O CEO da Tesla e da Space X, Elon Musk, twittou que ninguém na vida mudou o mundo trabalhando 40 horas por semana. Ele raramente dorme ou vê seus filhos e teve um famoso colapso público. O Tim Cook da Apple está nos e-mails antes do nascer do sol. O bilionário Mark Cuban trabalhou até as duas da manhã no lançamento de seu primeiro negócio e não tirou férias por sete anos.
Esses estilos de trabalho intensos costumam ser celebrados como a única maneira de chegar ao topo e ser um líder superprodutivo. De fato, pesquisas mostram que gerentes e executivos descrevem o “trabalhador ideal” como alguém sem vida pessoal ou responsabilidades de cuidar. E a maioria dos líderes em si – aqueles que definem o tom das organizações e modelam o comportamento de todos os outros – acha que o equilíbrio entre vida profissional e pessoal é “na melhor das hipóteses um ideal ilusório e, na pior, um mito completo”. Em uma entrevista, três CEOs classificados com os melhores desempenhos da HBR disseram que o trabalho era 24 horas por dia, 7 dias por semana e admitiram que não eram bons modelos.
Mas tem que ser assim?
Essa é uma pergunta que Jessica DeGroot procurou responder há quase 20 anos, quando fundou o ThirdPath Institute, uma organização sem fins lucrativos, uma organização dedicada a ajudar as pessoas a encontrar tempo para trabalho, família e vida. Ela formou um grupo de cerca de duas dúzias de homens e mulheres na alta administração de escritórios de advocacia, entidades de serviços públicos e financeiros, pequenas empresas e empresas da Fortune 500, como Booz Allen Hamilton, Eli Lilly, Marriott, IBM e Ford que queriam desafiar a noção de que o equilíbrio entre vida profissional e pessoal é impossível para os líderes. “Todos queríamos fazer o trabalho e a vida de maneira diferente”, disse DeGroot. “Mas não sabiam como.” Eles não tinham modelos. E poucas pessoas com quem ela conversou, acrescentou, pensavam que podiam.
Em telefonemas e reuniões regulares por quase duas décadas, bem como em uma cúpula bienal de Líderes Pioneiros, o grupo tem ajudado uns aos outros a descobrir como trabalhar com mais eficiência para que pudessem ter tempo para suas vidas, compartilhando estratégias bem-sucedidas e aprendendo com as falhas. Durante um dos seminários on-line mensais que observei, o grupo começou compartilhando fotografias de suas famílias e conversando sobre suas vidas fora do trabalho. Em seguida, o grupo iniciou uma discussão intensiva sobre limites, excesso de trabalho episódico e crônico, e como eles estão gerenciando seu equilíbrio entre vida pessoal e profissional diante de emergências profissionais ou de vida – e às vezes ambas. Um homem, fazendo malabares com o trabalho e com o cuidado de uma criança doente, disse que agora está colhendo os benefícios de todos os anos em que se comunicou e modelou como o equilíbrio entre vida profissional e pessoal é um dos seus principais valores. “Isso me permitiu ter um vínculo com minha filha agora que é realmente incrível”, disse ele.
Faz parte do confessionário compartilhado com colegas e parte de pesquisas comerciais, estratégias, truques e dicas de vida que a DeGroot coleta e analisa para obter as melhores práticas. Por exemplo, DeGroot notou que um punhado de líderes pioneiros eram realmente bons em tirar férias, sendo capazes de se desligar do trabalho, conectar-se com suas famílias e amigos e voltar revigorados. Suas estratégias se tornaram a “Lista de verificação de férias” que DeGroot compartilha com outras pessoas da organização sem fins lucrativos. Algumas das estratégias mais eficazes que descobriram incluem o planejamento de férias, sempre que possível, em torno da sazonalidade do trabalho; delegar e revisar o trabalho essencial da equipe duas semanas antes de sair; criar uma lista do que “pode esperar” uma semana antes das férias; e evitar o agendamento de reuniões e telefonemas um dia antes e um dia após as férias para se concentrar nas prioridades essenciais.
Ela fez o mesmo com estratégias para criar um tempo silencioso concentrado para se focar nas prioridades no trabalho, em vez de estar no modo de combate a incêndios constante de responder a e-mails, reuniões e emergências, para gerenciar a sobrecarga de e-mail, para definir prioridades e outros problemas espinhosos. “Continuamos tentando. Continuamos mexendo”, disse DeGroot. “Então começamos a ver: ‘Oh, essa não é apenas uma maneira melhor para eu trabalhar, é uma maneira melhor para que todos trabalhem.’ E quando você faz com que os líderes se comportem de maneira diferente, isso envia um sinal para o resto da organização de que eles também podem se comportar de maneira diferente.”
Para que os líderes enfrentassem as pressões do estado atual das coisas e priorizassem o equilíbrio entre vida profissional e vida profissional, DeGroot descobriu que esses pioneiros tinham que cultivar habilidades em torno de três relacionamentos: aprender a trabalhar de maneira diferente com suas equipes no trabalho, fazer um plano com suas famílias para colocar a casa e a família em primeiro lugar, e mudar suas próprias mentalidades para não apenas acreditar que a mudança é realmente possível, mas para se permitirem tentar e falar sobre isso. As histórias de três líderes exemplificam como isso pode ser feito.
Aprendendo a trabalhar de forma diferente. Como muitos homens de sua geração, Ivan Axelrod, 72 anos, diretor administrativo de uma empresa de administração financeira em Los Angeles, passou a maior parte de sua vida subindo a escada corporativa como principal ganhador de pão com foco no trabalho. Não foi até ele se tornar avô que ele decidiu mudar. Seus próprios pais morreram quando seus filhos eram pequenos e nunca os conheceram. Ele queria algo diferente para seus próprios netos. “Eu queria que eles conhecessem o avô.”
Então, quando a filha começou a alinhar os cuidados com os filhos e a se preparar para voltar ao trabalho após uma licença de três meses, as duas avós se ofereceram para tirar dois dias por semana cada. Axelrod se ofereceu para ser o cuidador pelo quinto dia. Ele teve que vender a idéia para sua família e para os outros gerentes do trabalho. “Eu disse: ‘tenho boas pessoas aqui. Vou colocar mais responsabilidade neles, o que deve ajudá-los a se desenvolver mais rapidamente. Acredito que vai dar certo”’, disse Axelrod. “Relutantemente, eles disseram ok para mim. Isso foi em 2008. E faço isso desde então.”
Como resultado, Axelrod trabalhou para criar uma cultura em que todos pudessem ter tempo para o trabalho e a vida, promovendo um trabalho flexível e remoto e abrindo um escritório mais próximo de onde as pessoas vivem para reduzir os deslocamentos – esforços que reduziram a rotatividadee os custos do recrutamento e treinamento e aumentou a moral e produtividade dos funcionários. “Se você tiver uma estrutura que permita às pessoas alguma flexibilidade, elas produzirão melhores resultados para a organização. Eu vejo isso o tempo todo” – ele disse. “A linha de fundo aumenta quando você faz essas alterações.”
Às segundas-feiras, Axelrod leva seus dois netos, agora com 11 e 9 anos de idade, para a escola, trabalha em casa, os pega depois e os leva a atividades como aulas de natação. “Estou muito envolvido em suas vidas. Foi enorme para mim e fantástico para eles”, disse ele. “Quando eu me for, eles terão muito o que lembrar.”
Acreditar no seu plano e falar. Com poucos modelos e expectativas culturais dispostas contra eles, alguém como Axelrod teve que primeiro imaginar algo novo: como ele realmente queria combinar trabalho e vida. Então ele teve que acreditar que não apenas era importante o suficiente tentar, mas também – através de uma série de tentativas e erros – realmente possível de sustentar a longo prazo.
Isso também era verdade para Michelle Hickox. Em 2004, Hickox era contadora pública certificada no Texas e em uma encruzilhada em sua carreira. Ela amava seu trabalho e queria fazer parceria, mas os únicos exemplos que ela tinha eram homens com esposas caseiras e uma mulher com babás que trabalhavam 24 horas por dia, todos trabalhando o tempo todo e raramente viam suas famílias. “Eu não queria isso”, ela me disse.
Quando a filha mais velha completou cinco anos, a transição dos cuidados infantis durante o ano todo para a tradicional programação do jardim de infância de nove meses obrigou Hickox a pensar muito não apenas em como cuidar dos filhos nos meses de verão, mas no que ela realmente queria fora do trabalho e vida. Seus próprios pais foram professores e ela adorava os verões que a família passava juntos. Então ela imaginou algo que ninguém mais imaginou: tirar verões e permanecer na pista dos parceiros. Ela negociou um cronograma de 80% e tirou 11 verões seguidos enquanto suas filhas cresciam e ainda era parceira. “Não sei ao certo quando perguntei se achava que isso seria bem-sucedido”, disse Hickox, agora CFO do Independent Bank em McKinney, Texas. “Aprendi que eu precisava falar. Só porque algo não existia significava que talvez ninguém tivesse pensado nisso.”
Nada disso é fácil. Como todos os líderes, Hickox atingiu um muro. Alguns anos atrás, quando seu trabalho era intenso e ela estava completamente desequilibrada, ela quase não compareceu à cúpula pioneira de líderes em que participei e a entrevistei pela primeira vez para esta peça. “Eu tinha tanta culpa. Eu pensei: ‘Uau, eu deveria ser um desses líderes pioneiros e eu fui uma total droga no ano passado. Eu nem deveria estar nesta conferência”, disse Hickox. “Mas é aí que você mais precisa dessas coisas.” O que ela descobriu – e a pesquisa em ciências comportamentais reforça – é que ter uma rede de colegas de apoio com idéias semelhantes na cúpula e suas teleconferências regulares aumentam as chances de mudanças de comportamento permanecerem.
Hickox, agora com 51 anos, tornou-se o tipo de modelo que ela estava procurando. Trabalho flexível, trabalho remoto, prestando atenção ao desempenho, em vez de quando as pessoas vão e vêm no escritório como norma. Quando ela descobriu que o banco não tinha uma política de licença familiar paga, uma palavra ao CEO mudou isso. “A cultura da equipe de contabilidade e finanças do banco mudou totalmente desde que cheguei aqui”, disse ela. “Eu não acho que você precise trabalhar como uma pessoa louca para chegar à frente. Só acho que, no tempo em que você está trabalhando, precisa aprender a ser eficaz. ”
Fazer um plano para colocar a família em primeiro lugar. Imaginar uma maneira diferente de trabalhar e viver também significa adotar uma mentalidade que reconheça que o trabalho e a família eram importantes. Will Rowe, 59 anos, diretor da Booz Allen Hamilton em Washington, D.C., e sua esposa Teresa, pediatra, começaram o casamento com votos prometendo ser parceiros iguais e colocar a família, a fé, as amizades e a flexibilidade em primeiro lugar. Ambos queriam carreiras importantes, mas não esmagadoras. Os pais de Rowe eram viciados em trabalho, disse ele, que raramente se viam e acabaram se divorciando. Então, quando Rowe e sua esposa começaram uma família própria, o casal se comprometeu a passar o máximo de tempo possível com a família. Will trabalhava quatro dias por semana, Teresa três alternados e um vizinho cuidava dos dois filhos um dia por semana.
O horário flexível permitiu que ele fosse ativo em sua comunidade de bairro e de fé e deu-lhe a coragem de pedir a seu chefe um período sabático de seis meses para viajar pelo país com sua família. À medida que seus filhos cresciam e ele subia na hierarquia de líderes, Rowe continuou a trabalhar com horários flexíveis, habilmente fazendo malabarismo com teleconferências na fila da escola e “mudando o tempo” de seu trabalho para acomodar seus clientes e sua família. Ser claro sobre as prioridades da família, discuti-las rotineiramente e planejar juntos como uma família foram as chaves para fazer o trabalho dele e a vida familiar funcionarem. “Sento-me toda semana e codifico meu calendário com cores. Eventos e atividades em família estão em verde. Se eu achar que concorre com o meu trabalho, cancelarei, delegarei ou mudarei o trabalho”, disse Rowe. “Algumas coisas da vida são mais importantes que o trabalho.”
O que vemos – nossos modelos – molda o que pensamos ser possível. E agora, muitos de nós estão presos no local de trabalho em excesso, porque isso é tudo que vemos em nossos líderes. Então, talvez, se quisermos mudar, precisamos de menos artigos ofegantes sobre horários desumanos e insanos de CEOs que ignoram os custos para a saúde, as famílias e, finalmente, a inovação e a produtividade dos negócios. E precisamos ouvir mais histórias como a de Alexrod, Hickox e Rowe. Mais sobre CEOs como David Solomon, o novo chefe da Goldman Sachs que faz aulas de ioga com sua filha, lidera um esforço para reduzir as horas de trabalho punitivas, liga para colegas quando eles estão trabalhando demais para pedir que parem e regularmente executa e grava dance music eletrônica como DJ D-Sol. Mais sobre como líderes como Susan Wojcicki do YouTube podem administrar uma empresa de US$ 100 bilhões e ainda estar em casa para jantar às 18h com os filhos dela.
Talvez, quanto mais ouvimos histórias de líderes como esses, mais a maioria de nós diz aos pesquisadores que queremos tempo para fazer um bom trabalho e viver uma ótima vida, mas as pessoas podem começar a acreditar que isso é possível.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2018/12/you-can-be-a-great-leader-and-also-have-a-life
