Quando as pessoas que trabalham comigo enfrentam um problema desconcertante, muitas vezes pedem orientação. Não posso deixar de me sentir um pouco lisonjeado. Eles estão obviamente perplexos e esperam que eu tenha a resposta. Meu primeiro instinto é sentar, acariciar meu queixo, contar uma ou duas histórias impressionantes e então dizer a eles o que fazer.

Embora incrivelmente satisfatória, essa abordagem raramente funciona.

Em primeiro lugar, posso nem estar resolvendo o problema certo. Não tenho a visão dos que estão na linha de frente, então acabo contando com minha própria história, o que considero eventos semelhantes. Em segundo lugar, embora a equipe tenha ficado aliviada com minha resposta, eles provavelmente não estão totalmente comprometidos em fazer com que funcione. Afinal, não é ideia deles e, se não der certo, é fácil culpar o chefe dizendo: “Sabíamos que não ia funcionar o tempo todo.”

Quando falha, começa o apontamento de dedos. Meu conselho foi bom, continuo me convencendo, então o problema deve ter sido a execução deles. Na próxima vez, serei ainda mais específico para garantir que eles não se compliquem novamente. Logo estaremos em um ciclo fatal de microgerenciamento crescente. Eu quero que eles tenham sucesso, mas suspeito que eles não sejam capazes de fazer isso sozinhos. Como um pai de helicóptero (pai superprotetivo), eu intervenho para desempenhar papéis que eles deveriam desempenhar por si mesmos, minando a autoconfiança da equipe e removendo sua oportunidade de desenvolver habilidades que precisarão como futuros líderes.

Essa abordagem tem uma longa história. Frederick Winslow Taylor, um dos primeiros consultores de gestão e alguém cujas ideias foram amplamente influentes, ensinou os executivos a supervisionar rigidamente os funcionários, alertando que, em sua opinião, os trabalhadores deliberadamente tentam fazer não mais do que um terço a metade de um bom dia de trabalho, fingindo estar o mais ocupado possível. Os gerentes devem pensar e dizer aos outros o que fazer, afirmou ele, porque os trabalhadores não são inteligentes o suficiente para administrar a si próprios. Em sua monografia de 1911 “Os Princípios de Administração Científica”, Taylor escreveu que um trabalhador que realiza tarefas rotineiras “deve ser tão estúpido e fleumático que se parece mais com o boi em sua constituição mental do que com qualquer outro tipo.”

Hoje, essas ideias parecem totalmente equivocadas. Quase 33% da população dos EUA com 25 anos ou mais tem pelo menos um diploma de bacharel. As gerações mais jovens estão cada vez mais experientes em dados e versados em tecnologia. E 30% da força de trabalho dos EUA faz parte da classe criativa, o grupo de crescimento mais rápido nas economias desenvolvidas e que a pesquisa descobriu ser menos inspirado por dinheiro e mais por motivadores intrínsecos, como a capacidade de fazer escolhas.

Não é surpresa que a abordagem de Taylor tenha cedido nos últimos anos a um entendimento diferente de liderança. Em sua primeira entrevista depois de se tornar CEO da Microsoft, Satya Nadella disse ao The New York Times: “Talvez a primeira coisa que os líderes devam fazer [seja] aumentar a confiança das pessoas que você está liderando”. Três anos depois, em seu livro Hit Refresh, ele afirmou isso com ainda mais força: “Eu vim a entender que meu trabalho principal é curar nossa cultura para que cem mil mentes inspiradas – funcionários da Microsoft – possam moldar melhor nosso futuro.”

À medida que estudei e aprendi mais sobre as formas ágeis de trabalhar, concluí que, em vez de dar respostas aos colegas de equipe com um desafio, todos ficam mais bem servidos se eu fizer três perguntas.

1. O que você recomenda?

Perguntar isso pode deixar seus associados confusos por um momento, mas, depois que a surpresa passa, eles aprendem a entrar em qualquer discussão preparada com uma hipótese. Se eles não tiverem uma recomendação pronta, podemos pensar um pouco, mas eventualmente irei interromper e pedir que voltem quando tiverem uma. Não vou deixá-los ir antes de dizer: “Eu confio em você. Você está mais perto disso do que eu e saberá como se adaptar conforme a situação evoluir. ”

Eu acho que 75% das ideias mais práticas e eficazes para a inovação vêm dos trabalhadores da linha de frente mais próximos dos clientes e das operações. Este grupo entende as frustrações dos clientes, realidades operacionais, oportunidades de tecnologia e outras questões muito melhor do que as pessoas em torres de marfim.

2. Como podemos testar isso?

Uma recomendação fascinante foi feita. Temos algo que pode ser empolgante – agora, como vamos fazer um test drive? Uma abordagem de teste inicial permite que um líder deixe a ideia da equipe se concretizar a um custo e risco relativamente baixos. Mesmo que eu seja cético em relação a uma abordagem, em vez de lançar uma briga ou me envolver em argumentos teóricos, eu pressiono a equipe para criar um protótipo e ver se ele funcionará. Às vezes fico surpreso.

Cientistas comportamentais como Daniel Kahneman e Dan Ariely me ensinaram a usar experimentos criativos do mundo real para descobrir o que os clientes realmente fazem, em vez de confiar em cálculos racionais do que devem fazer. Os sistemas empresariais não são complicados como um relógio que você pode desmontar, consertar e montar novamente. Eles são complexos. As ideias que parecem certas nem sempre funcionam como esperado no mundo real. Os testes oferecem surpresas úteis e, com a prática deliberada, ficamos melhores nisso.

3. O que você precisa de mim?

Pense nos obstáculos que você enfrentará, aconselho cada equipe e depois me diga o que posso fazer para ajudá-lo a resolvê-los. Você precisa de recursos? Dinheiro? Um ambiente de teste? Acesso a companheiros de equipe com certas habilidades? Isso coloca a parte certa do fardo sobre mim e garante que estou trabalhando para facilitar e acelerar seu trabalho, em vez de inspecioná-lo e impedi-lo.

Quando as pessoas que têm boas ideias não têm permissão para contribuir, elas ficam desengajadas. Pesquisas mostram que, globalmente, apenas 15% dos funcionários se sentem engajados em seu trabalho. O professor Amar Bhidé, da Fletcher School da Tufts University, descobriu que mais de 70% das startups bem-sucedidas são lançadas por pessoas que tiveram suas ideias enquanto trabalhavam em um empregador anterior. Em vez de encontrar uma maneira de aproveitar essas boas ideias, as empresas acabam pagando milhões para comprar a startup mais tarde. Uma pesquisa feita por minha empresa, Bain & Company, descobriu que as empresas que liberam o tempo, o talento e a energia das pessoas desenvolvem funcionários mais engajados e 40% mais produtivos.

Mas a maneira como os gerentes tratam seus funcionários é importante de maneiras que vão além da produtividade e dos lucros. Estatísticas preocupantes sugerem que hoje muitas pessoas consideram o trabalho proposital um oxímoro. A maioria (56%) dos adultos em todo o mundo acredita que o capitalismo está fazendo mais mal do que bem. Mais de 60% dos funcionários americanos se descrevem como esgotados e estão começando a votar com os pés. Em um movimento que alguns economistas estão chamando de Grande Renúncia, mais da metade dos trabalhadores americanos estão considerando uma mudança de emprego. Para eles, a pandemia Covid-19 foi um sinal de alerta para agir com base na suspeita de que a vida é muito curta para desperdiçar em empregos ruins.

Ao criar um local de trabalho no qual os funcionários são incentivados a inovar e exercer suas paixões criativas, os líderes podem melhorar os resultados de curto prazo de sua empresa e contribuir para uma necessária reformulação do contrato entre empregador e funcionário. Eles podem ajudar a tornar bons trabalhos ruins, e isso começa com três perguntas simples.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/08/3-questions-to-help-your-team-solve-problems