Manter a energia de uma equipe em tempos difíceis sempre foi uma tarefa desafiadora – mas sustentar a resiliência em uma pandemia? Ninguém escreveu um manual para isso. Como a Gallup perguntou em seu relatório no final de 2021: “Como os gerentes podem melhorar o engajamento e o bem-estar de sua força de trabalho se eles próprios estiverem esgotados?”

Por meio de nossa prática de coaching, coletamos dados sobre os comportamentos e práticas de 272 empresas globais. Esse conjunto de dados nos ajudou a codificar três práticas simples de executar e de alto retorno que as equipes podem adotar para reiniciar sua mentalidade, estimular a energia e aumentar o desempenho.

1) Equipes resilientes sabem que “colaboração” não é igual a “reuniões”.

Todos sabemos que as reuniões são superabundantes. Uma pesquisa de abril de 2021 com 1.000 trabalhadores remotos em tempo integral pela ferramenta de agendamento de reuniões Doodle descobriu que 69% dos entrevistados disseram que suas reuniões aumentaram desde o início da pandemia e 56% disseram que a sobrecarga de horários estava prejudicando seu desempenho no trabalho. Segundo uma estimativa, até US$ 283 bilhões são perdidos anualmente em reuniões improdutivas.

Mas o problema não é uma consequência inevitável do trabalho remoto e híbrido. A verdadeira questão é a crença equivocada de que toda colaboração começa em reuniões – particularmente reuniões síncronas.

Equipes resilientes entendem que a colaboração eficaz pode começar de forma assíncrona. Nossos dados revelam que a colaboração assíncrona pode reduzir as reuniões em até 30%. Também descobrimos que a colaboração assíncrona pode levar a uma melhor tomada de decisão, pois permite que as pessoas tenham mais tempo e espaço para pensar sobre suas contribuições – e permite que mais pessoas contribuam, em comparação com reuniões presenciais, nas quais é mais fácil para algumas pessoas dominarem uma conversa.

Veja o exemplo de Gil West, ex-diretor de operações da Delta Air Lines, que se tornou diretor de operações da subsidiária de veículos autônomos da General Motors, Cruise, no início de 2021. Gil me disse que, ao longo de sua carreira, ele costumava fazer uma reunião para discutir problemas. Mas ele descobriu que a colaboração assíncrona na Cruise, onde eles usam o Google Docs para discutir problemas, é mais rápida e eficiente.

Uma prática assíncrona poderosa é o conselho de decisão. Você pode usar esse método para iniciar um novo projeto ou para testar um projeto já em andamento. Usando uma ferramenta on-line, como o Google Docs ou o MURAL, peça aos membros da equipe que respondam às quatro perguntas a seguir em seu próprio tempo:

1. Que problema estamos tentando resolver?
2. Que soluções ousadas estamos considerando?
3. Onde o progresso ficará parado? (Quem ou o que dentro da organização pode ter problemas com as possíveis soluções ousadas?)
4. Quem deve ser convidado para esta discussão? (Quem pode contribuir com maior inovação? Quem será parte integrante da execução? Quem nos beneficiaríamos de ouvir, mesmo fora da organização?)

As respostas da equipe a essas perguntas podem ser divulgadas mais amplamente para incentivar o desafio e o debate entre colaboradores e partes interessadas.

Uma cliente nossa, uma grande fabricante, preparou um quadro de decisão com sua equipe usando um simples quadro MURAL em menos de uma hora. Ela disse que eles não poderiam ter produzido uma imagem mais completa de seus desafios de gerenciamento de mudanças se tivessem se reunido com os presidentes da empresa por três horas.

Essa abordagem colaborativa é mais inclusiva do que qualquer reunião presencial jamais poderia ser. Dá aos introvertidos ou a qualquer pessoa que prefira tempo para pensar a capacidade de fazer exatamente isso. Mais insights, ideias e comentários construtivos devem surgir de uma semana de três ou quatro dúzias de pessoas profundamente engajadas em ler as ideias umas das outras e contribuir com seus próprios pensamentos do que de um punhado de pessoas que poderiam ter falado no decorrer de uma reunião de 50 minutos.

As equipes geralmente ficam surpresas com o nível de franqueza encontrado no processo do conselho de decisão em comparação com um formato de reunião síncrona. “O processo permitiu uma honestidade aberta que normalmente não vemos e que a voz de todos fosse ouvida”, disse um membro da equipe de uma empresa cliente que havia preparado recentemente um conselho de decisão. “Muitas das respostas que vimos foram inesperadas. Algumas dessas pessoas que conheço podem não ter compartilhado essas ideias se isso exigisse que falassem abertamente e no local em uma reunião.”

Sentar-se em reunião após reunião e não se sentir ouvido é um dreno infalível para a resiliência. O que a maioria das pessoas considera a principal causa da fadiga muitas vezes passa despercebido: como a maneira como trabalhamos pode ser um dos maiores contribuintes para o estresse mental e a exaustão emocional.

2) Equipes resilientes constroem relacionamentos carinhosos e de apoio umas com as outras.

Relacionamentos produtivos prosperam em cima de uma forte conexão e cuidado, a base de grande parte da escrita e pesquisa de Keith. Sinceridade, transparência e assunção de riscos são marcas de relacionamentos fortes. Você não pode operar com todo o potencial de sua equipe se não souber o que está na mente de cada um.

Uma prática simples que ajuda a construir relacionamentos de carinho, confiança e apoio é o Personal Professional Check-In (PPC). Esteja você iniciando uma reunião ou apenas fazendo um telefonema com alguém com quem não fala há alguns dias, certifique-se de fazer um PPC rápido no início da conversa. Faça estas duas perguntas:

• Com o que você está lutando pessoalmente?
• Com o que você está lutando profissionalmente?

Roshan Navagamuwa, diretor de informações da CVS Health, usou esses check-ins com sua equipe em um momento em que eles estavam sob muita pressão, trabalhando com um novo CEO no contexto da fusão entre CVS e Aetna. Os exercícios “abriram um nível de compromisso compartilhado” com a nova missão da equipe, disse ele.

3) Equipes resilientes sentem uma responsabilidade coletiva de elevar a energia e o bem-estar uns dos outros.

O que vimos surgir nas melhores equipes, principalmente durante a crise passada, é a resiliência coletiva se tornando uma responsabilidade da equipe. O contrato social muda de “eu sei que todo mundo tem o suficiente em seus ombros, não quero incomodá-los com meu estresse” para “é nossa responsabilidade sustentar uns aos outros em tempos difíceis, celebrando e levantando uns aos outros”.

Esta é uma característica rara do comportamento da equipe. Nossos dados sugerem que apenas 14% dos membros da equipe sentem que têm a responsabilidade coletiva de elevar a energia e o bem-estar mental uns dos outros. Na maioria das equipes, a resiliência é vista como uma responsabilidade individual.

Uma prática de alto retorno para incentivar essa mentalidade é o Energy Check-In, que dá aos membros da equipe tempo e espaço para realmente revelar como estão indo e o que está acontecendo em suas vidas. No início de uma reunião, digamos a cada duas semanas, mas não mais ou menos do que uma vez por mês, o líder da equipe diz a todos: “Ei, vamos apenas fazer uma verificação de energia. Onde está o seu nível de energia? Coloque um número de zero a cinco no chat. Zero significa ‘estou na sujeira’ e cinco significa ‘estou bebendo arco-íris com unicórnios’.”

Se algum membro da equipe sinalizar que sua energia está em dois ou menos, a equipe deve perguntar se está tudo bem. Em uma sessão que orientei, um funcionário compartilhou durante um check-in de energia que seu cônjuge havia sido informado recentemente de que precisava de um transplante de rim. Na esteira dessa revelação, a equipe pôde oferecer apoio emocional e até ajudar a descarregar atividades para aliviar o fardo do colega.

Anja Hamilton, diretora de pessoas da empresa de computação em nuvem Nutanix, disse que sua equipe usou check-ins de energia no início da primeira reunião de planejamento estratégico da equipe. “À medida que todos compartilhavam o que estava drenando suas energias, pudemos sentir a sala virtual ficando mais leve – provavelmente como resultado do alívio das pessoas por poder compartilhar com a equipe o que está acontecendo com elas”, disse ela. “O check-in de energia foi um lembrete poderoso para nós de que somos todos seres humanos em primeiro lugar, o que é facilmente esquecido em nosso mundo virtual. Isso influenciou nossas interações durante o restante de nossa reunião de planejamento estratégico e além. Agora temos o contexto necessário para colaborar de forma eficaz.”

“Foi incrível experimentar como um rápido check-in de energia (feito virtualmente) poderia definir o tom de confiança dentro da equipe”, acrescentou Deep Mahajan, diretor sênior e chefe de desenvolvimento de pessoas e cultura da Nutanix. “Podemos identificar semelhanças e apreciar nossas diferentes experiências.”

Nossa pesquisa, explorada em profundidade em nosso novo livro Competindo no Novo Mundo do Trabalho, revelou que a forma como realizamos o trabalho em equipe contribui mais para a resiliência do que estressores externos. Em equipes resilientes, os indivíduos se sentem responsáveis por energizar uns aos outros. Isso contrasta fortemente com as equipes que são desafiadas por formas frustrantes de trabalhar e relacionamentos fraturados. À medida que avançamos para o terceiro ano de incerteza pandêmica, a adoção dessas três práticas simples ajudará os gerentes a construir equipes mais resilientes – e re-energizadas.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2022/03/3-practices-that-set-resilient-teams-apart