Recentemente, a diretora de RH de uma empresa de saúde nos pediu para identificar a melhor nova estrutura de liderança que ela poderia usar para treinar e desenvolver um grupo de altos potenciais. O desafio, segundo ela, era que esses gerentes eram altamente proficientes em suas próprias disciplinas, como finanças, marketing, pesquisa, atendimento clínico e reembolso de seguro – e demonstraram que poderiam gerenciar pessoas nessas áreas -, mas ela precisava que eles fossem Líderes “maiores”. O que, ela nos perguntou, os mais recentes pensamentos sobre desenvolvimento de liderança dizem que eles precisavam aprender para liderar múltiplas funções, ou influenciar segmentos inteiros da organização, particularmente no mundo da saúde em rápida mudança?

É explícito na pergunta de nossa diretora de RH sua suposição de que o mais novo pensamento sobre o desenvolvimento da liderança deve conter algo essencial. Afinal, há centenas de livros escritos sobre liderança todos os anos, somando-se aos milhares de títulos já disponíveis na Amazon. Existem também novas ferramentas de avaliação baseadas nos avanços da ciência do cérebro, Inteligência Emocional e modelagem relacional; novos algoritmos auxiliados por computador para a tomada de decisões; simulações de realidade virtual; e uma série de novos programas experienciais, cursos on-line e certificações universitárias. Com tantos desdobramentos, deve haver algumas maneiras novas e úteis de pensar em liderança.

A realidade, no entanto, é um pouco diferente. Sim, a indústria de desenvolvimento de liderança está prosperando, e sim, há muitas idéias novas e interessantes, algumas das quais podem ser úteis. Mas, apesar de muitas mudanças em nosso contexto – como as organizações se tornaram mais democráticas e em rede, por exemplo – em seus fundamentos, a liderança não mudou ao longo dos anos. Ainda se trata de mobilizar pessoas em uma organização em torno de objetivos comuns para obter impacto em escala.

Essa perspectiva testada e verdadeira sobre liderança foi reforçada para nós durante o ano passado, quando pesquisamos e escrevemos o Manual do Líder da HBR. Entrevistamos mais de quarenta líderes de sucesso de diversas organizações (corporativas, sem fins lucrativos, startups) em diferentes setores. Em seguida, analisamos várias décadas de artigos da Harvard Business Review para entender as mensagens recorrentes de acadêmicos e profissionais sobre o que os líderes deveriam fazer. Nossa conclusão a partir desta pesquisa e de nossos próprios anos de experiência como consultores de liderança e organizacionais, foi que os melhores líderes com o impacto mais desproporcional quase sempre implantam essas seis práticas clássicas e fundamentais:

1. Unir as pessoas em torno de uma visão excitante e ambiciosa;
2. Construir uma estratégia para alcançar a visão, fazendo escolhas sobre o que fazer e o que não fazer;
3. Tratar e desenvolver o melhor talento possível para implementar a estratégia;
4. Incansavelmente enfocar resultados no contexto da estratégia;
5. Criar inovação contínua que ajudará a reinventar a visão e a estratégia; e
6. “Liderar a si mesmo”: conhecer e crescer a si mesmo, para que você possa liderar com mais eficácia os outros e realizar essas práticas.

Claro, às vezes o ponto de partida é diferente, ou uma das seis áreas requer mais trabalho pesado do que outra, ou a sequência de atividades varia. E sim, os líderes abordam essas práticas de maneiras diferentes, dependendo de suas personalidades e situações. Mas o mesmo punhado de práticas está sempre presente.

Por exemplo, quando Seraina Macia (uma das líderes que entrevistamos) se juntou à XL Insurance em 2010 para liderar sua unidade North American Property and Casualty, era um negócio estável, mas de crescimento lento. Como ela aprendeu sobre os números, a organização e os mercados, Macia imaginou que a unidade poderia ser transformada em uma empresa muito mais rápida e lucrativa, com uma gama maior de ofertas de produtos. Reunir sua equipe em torno dessa visão e aprimorá-la com a ajuda deles, que é a primeira prática fundamental, tornou-se o foco de seus primeiros dias na XL.

Para traduzir essa visão em ação, Macia desafiou sua equipe a triplicar o nível de prêmios, sem sacrificar a qualidade da subscrição, em três anos – e pediu a cada um deles para desenvolver rapidamente uma estratégia de como fazer isso acontecer em suas áreas de produtos, e como usar melhor a subscrição e as outras funções de suporte para fazê-lo. Ela então trabalhou com cada gerente para ajudá-los a criar essas estratégias, fazendo escolhas sobre como implantar recursos, onde se concentrar e com que rapidez prosseguir. Esta é a essência da segunda prática central que ouvimos em nossa pesquisa.

Quando alguns dos membros da equipe de Macia se esforçavam para elaborar estratégias ponderadas ou não conseguiam agir rapidamente, ela dava-lhes um feedback forte, empurrava-os além de suas zonas de conforto, dava-lhes ajuda de desenvolvimento quando necessário e, em alguns casos, os substituía ou os movia para outras posições. Essas ações foram todas a serviço da construção da melhor equipe para implementar a estratégia, que é a prática número três.

Essa equipe mais forte foi capaz de responder à incansável busca de resultados da Macia testando rapidamente novas ideias, engajando corretores locais, expandindo os mercados-alvo e uma série de outras etapas de ação específicas, todas com foco nos resultados, o que é a quarta prática. Quando os resultados chegaram, Macia incentivou a equipe a reavaliar seus planos, aprender com suas experiências, inovar e melhorar continuamente, o que exemplifica a quinta prática, a inovação. Por exemplo, algumas das equipes experimentaram o envio de subscritores para o campo para trabalhar com corretores, de modo que eles lhes enviassem negócios com maior probabilidade de serem subscritos pela XL, um afastamento completo das práticas anteriores e que acabou se revelando ser a chave para o sucesso da unidade.

Enquanto tomava essas ações, Macia também estava aprendendo sobre sua própria liderança, o que funcionava e o que ela precisava fazer de forma diferente. Aos poucos, ela aprendeu a melhor maneira de alocar seu tempo, como obter apoio de outras partes da empresa, quais métricas eram mais úteis e como tomar decisões mais rápidas sobre as pessoas, e tudo isso faz parte da prática da liderança de sí mesmo.

Mais importante, ao juntar todas essas seis práticas, a Macia conseguiu dobrar o nível de prêmios lucrativos em dois anos e (depois que ela saiu para outro emprego) vendo seu sucessor atingir o objetivo original de triplicar o negócio no ano seguinte.

Para levar suas organizações ao próximo nível, todos os líderes com quem conversamos implantaram essas práticas – práticas que são apoiadas por numerosos estudos e artigos, muitos deles longe de serem novos. E mesmo que esses líderes estivessem operando em diferentes indústrias, geografias e com novas tecnologias e estruturas, eles ainda estavam lidando com pessoas que precisavam trabalhar juntas para alcançar um objetivo comum, que é o que a liderança sempre foi. Então, quando é hora de pensar em desenvolver líderes maiores – como queria nossa executiva de RH – acreditamos que o segredo não é procurar um novo quadro, mas sim ajudar os líderes a dominar as práticas testadas e verdadeiras que já existem.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte original: https://hbr.org/2018/11/the-fundamentals-of-leadership-still-havent-changed