Como médicos acadêmicos, fazemos muitas mentorias. Ao longo de nossas carreiras e por meio de nossa pesquisa formal sobre mentoria dentro e fora da academia, descobrimos que uma boa mentoria é independente da disciplina. Seja você um mentor de um médico residente ou gerente de marketing, os mesmos princípios se aplicam. As melhores mentorias são mais parecidas com o relacionamento entre pai e filho adulto do que entre chefe e funcionário. Eles são caracterizados por respeito mútuo, confiança, valores compartilhados e boa comunicação e encontram sua apoteose na transição do mentoreado para mentor. Também vimos que as mentorias disfuncionais compartilham características comuns entre as disciplinas – o lado sombrio da mentoria, nas quais entraremos mais tarde.

Dada a importância da mentoria, há orientações surpreendentemente limitadas sobre como se tornar um bom mentor. Talvez este seja ainda mais o caso no mundo da administração fora da medicina acadêmica – seja financeira, consultoria ou tecnologia -, pois o caminho do profissional ao executivo sênior exige mais do que sucesso individual. Oferecemos aqui um conjunto informal de diretrizes para uma boa orientação – um manual, se você preferir, para um jogo que é muito um esporte de equipe. Embora tiremos muitos de nossos exemplos da medicina acadêmica, as lições são pertinentes entre as disciplinas.

Escolha Mentoreados Cuidadosamente

A mentoria eficaz leva tempo. Os mentores trocam horas de trabalho que poderiam usar para perseguir seus próprios objetivos de carreira e gastá-los com os de outra pessoa. Embora a perspectiva de ter um parceiro júnior enérgico e agradável para uma infinidade de projetos seja atraente, ter o mentoreado errado pode ser doloroso.

Cuidado com o candidato exigente que espera que o mentor mantenha o relacionamento ou o candidato que insiste em fazer as coisas do seu jeito. Um mentoreado deve ser curioso, organizado, eficiente, responsável e engajado. Uma maneira de procurar essas características é testar os futuros mentoreados. Por exemplo, geralmente pedimos aos mentoreados que leiam um livro e voltem dentro de um mês para discuti-lo. Da mesma forma, às vezes damos algumas semanas ao candidato para escrever uma resenha de um artigo em uma área relevante. Em um ambiente de negócios, você pode pedir a um mentoreado em potencial para preparar uma apresentação em sua área de especialização ou para acompanhá-lo em uma ligação de vendas ou em uma estratégia externa e escrever suas observações. Isso lhe dá uma boa noção do processo de raciocínio dele, habilidade de comunicação e nível de interesse. Se eles não voltarem ou concluírem a tarefa, você deve dar um suspiro de alívio – evitou enfrentar um mentoreado que não tinha compromisso.

Considere o caso de um sócio de uma grande empresa de consultoria que nos contou como ele lutou com seu primeiro relacionamento de mentoria. Uma arma jovem (vamos chamá-lo de Sam) queria se juntar à equipe do sócio, o que estava ajudando um cliente com um difícil problema de recursos humanos. Sam parecia afiado, ambicioso e entusiasmado. Ele enviava um e-mail constantemente, perguntando sobre a posição e reiterando o quanto ele queria se juntar a essa equipe. “Ele me lembrou uma versão mais jovem de mim mesmo e achei que poderia prepará-lo para ser uma estrela”, lembrou o sócio. Infelizmente, Sam provou ser um desastre. Ele chegou atrasado às reuniões, nunca entregou relatórios a tempo e não se dava bem com a equipe externa. Quando o cliente finalmente reclamou, o sócio não teve escolha a não ser tirar Sam do projeto. Em vez de se desculpar, Sam criticou o gerente por cortá-lo. “Percebi que havia cometido um grande erro, mas tarde demais”, disse o sócio. Sam certamente poderia falar por falar, mas ele não tinha o compromisso, a organização ou a motivação necessária para ter sucesso.

Estabeleça uma Equipe de Mentoria  

O relacionamento exclusivo e individual de mentor e mentoreado, por muito tempo, era ideal para um período em que ambas as partes permaneciam em uma instituição ou dedicadas a uma única missão. Esse tempo passou. Profissionais de negócios e academia são altamente itinerantes, passando de um projeto ou instituição para outro. Além disso, professores e gerentes semelhantes estão sob constante e crescente pressão no tempo. Como resultado, a maioria dos mentores hoje compartilha responsabilidades com outros pelo crescimento de um mentoreado. Faz sentido: poucas pessoas de nível sênior têm tempo ou variedade de conhecimentos para servir como mentor individual. Ter um punhado de co-mentores também dá aos mentoreados uma posição de recuo se o relacionamento com seu mentor principal fracassar.

Os mentorados devem trabalhar com mentores para criar uma equipe de mentores, com membros selecionados por suas diversas áreas de conhecimento, como especialização no assunto ou aconselhamento profissional. Os indivíduos escolhidos precisam trabalhar bem juntos e com o mentorado. O mentor principal deve funcionar como pessoa à quem procurar, fornecendo aos mentorados apoio moral, profissional e institucional, variando desde a escolha do foco do projeto até a construção de uma rede e a estratégia para o sucesso. O conceito de equipes de mentoria começou lentamente a se espalhar pela administração. Um artigo recente da HBR (“Sua Carreira Precisa de Muitos Mentores, Não Apenas Um”) avançou o conceito de grupos idealizadores, ou um conselho de administração pessoal, uma clara alusão às equipes de orientação.

Inerente a cada uma dessas relações cerebrais, está a noção de que as inúmeras habilidades e conhecimentos necessários nos negócios são difíceis de adquirir de um único indivíduo. De fato, empresas como a Credit Suisse agora empregam uma estratégia de mentoria multipessoal ao atribuir novos analistas a projetos. Um analista precisa de muito mais apoio do que um único funcionário pode fornecer e só se tornará mais fluente na cultura e na linguagem de uma empresa através da orientação de figuras-chave de toda a organização. Um jovem analista com quem conversamos, que logo se tornará associado, descreveu sua experiência da seguinte maneira: “O que aprendi na integração foi de apenas 40% do que eu precisava para ter sucesso. Ao ter várias pessoas-chave, de funcionários a vice-presidentes, designadas para mim no início de minha carreira, consegui ganhar os outros 60% rapidamente.”

Guie um Barco Firme

O papel de mentor não precisa demorar muito tempo. Estabelecer regras básicas firmes e claras com os mentoreados pode melhorar a eficiência.

Para começar, esclareça o que seu mentoreado espera do relacionamento, compare-o com suas expectativas e chegue a um consenso. Você pode ter uma compreensão errada dos objetivos de longo prazo do mentoreado, enquanto o mentoreado pode ter uma noção exagerada de quais serviços você prestará. Tais mal-entendidos são caros, em termos de tempo e tranquilidade. Essas diferenças devem ser resolvidas explicitamente e no início de cada relacionamento de mentoria. De acordo com nossa experiência, os relacionamentos mais bem-sucedidos são aqueles em que o mentoreado compreende e compartilha totalmente a visão de sucesso de seu mentor.

Estabeleça uma cadência para a comunicação. A maioria dos mentores deseja acompanhar os principais desenvolvimentos no trabalho de seus mentoreados, mas não gosta de telefonemas não programados ou uma enxurrada de emails para problemas menores. Evitamos isso dizendo aos mentoreados que nos reuniremos pessoalmente mensalmente para discutir as questões em profundidade. Se um problema inesperado ou urgente surgir fora desta reunião, esperamos um e-mail ou uma chamada pontual, com perguntas estruturadas para facilitar respostas “sim” ou “não”. Para que isso funcione, o mentor e o mentoreado devem ser disciplinados sobre como manter suas reuniões agendadas. Por exemplo, conhecemos um associado júnior de uma empresa bancária internacional que descreveu a comunicação com seu vice-presidente a cada duas semanas, independentemente de onde eles estavam. “Lembro-me de uma vez estar em Genebra enquanto ele estava na China. Nós dois estávamos trabalhando em projetos diferentes”, disse o associado. “Mas como tínhamos esse tempo marcado em nossos calendários, fiz questão de procurá-lo para ver se ele ainda queria falar. Eu não deveria ter me preocupado. Enquanto escrevia meu e-mail, um convite dele apareceu para uma ligação.”

Por fim, deixe claro que a responsabilidade não é opcional. Os mentores eficazes educam os mentoreados sobre os padrões da profissão – e garantem que eles cumprem com eles. Se um mentoreado produz um trabalho de segunda ou atrasado, a reputação de ambos mentoreado e do mentor é afetada. Os prazos devem ser respeitados, os compromissos com os projetos mantidos e os horários das consultas cumpridos. Os mentoreados devem respeitar o tempo dos mentores. Os comportamentos essenciais dos mentoreados incluem a criação de uma agenda antes das reuniões e a garantia de que os mentores tenham tempo suficiente com antecedência para revisar qualquer material relacionado. (Na academia, isso incluiria dar aos mentores uma ou duas semanas para examinar o rascunho de um manuscrito ou uma proposta de doação.)

Parte da garantia da responsabilidade envolve garantir que os mentorandos entendam que eles são, de fato, seu aluno. Eles devem esperar e receber críticas construtivas. Os mentorandos também devem entender que repetir os mesmos erros é inaceitável e que um único erro flagrante, como fabricação de dados ou plágio, pode terminar o relacionamento – ou pior.

Evite as Brechas…ou as Resolva

Não é incomum que mentores e mentoreados tenham uma briga. O que parecia um emparelhamento perfeito na superfície pode acabar sendo uma incompatibilidade total. Às vezes isso se torna óbvio de repente. Por exemplo, um associado de uma empresa de consultoria nos contou sua decisão de não assumir uma missão no exterior por causa de problemas familiares. Em vez de receber apoio de seu mentor (que também era seu chefe), eles receberam uma ligação irritada no dia seguinte. Como o mentoreado nos disse: “Ele pensou que desistir dessa oportunidade era um grande erro – que foi assim que ele conseguiu sua chance e que eu estava sendo burro por colocar a família em primeiro lugar. Eu certamente não vi dessa maneira, e fiquei chocado que ele se sentisse tão fortemente sobre isso. ”

Em outros momentos, o mentor ou o mentoreado podem não ter consciência de que existe uma brecha. Por exemplo, conhecemos um mentoreado que estava com dificuldades acadêmicas e disse ao mentor que estava pensando em desistir. O mentor respondeu com conselhos sobre como obter um afastamento. O mentoreado estava desanimado, mas escondeu isso: ele realmente esperava recursos adicionais para facilitar sua carga de trabalho, mas não se sentia à vontade em pedir diretamente.

Em alguns casos, não há nada a ser feito. Geralmente, porém, é possível evitar ou reparar problemas. Os mentores devem reconhecer que desacordos e mal-entendidos são quase inevitáveis nesses relacionamentos e que o mentor, e não o mentoreado, é responsável por evitar ou reparar brechas. Os mentores inteligentes não permitem que as feridas se apodreçam ou os espasmos aumentem. Eles intervêm cedo para manter o relacionamento nos trilhos. Por exemplo, no segundo exemplo acima, o mentor poderia ter criado um relacionamento aberto, com as cartas na mesa, que teria incentivado o mentoreado a ser mais honesto sobre suas necessidades, ou pelo menos indagado sobre os problemas subjacentes aos desafios do mentoreado antes de sugerir um afastamento.

Não Cometa Negligência na Mentoria

Como os mentores estão na posição dominante no relacionamento, é fácil eles exercerem seu poder de forma inadequada – mesmo que não estejam totalmente cientes disso. Essa “má prática de mentoria”, como a chamamos, tem consequências negativas na carreira para ambas as partes. Da próxima vez que se olhar no espelho, profissionalmente falando, pergunte-se se você é culpado de algum desses comportamentos – e se for, pare-os imediatamente:

• Tomar o crédito pelas idéias de seus mentoreados ou usurpar a posição de liderança em seus projetos;
• Insistir para que seus mentoreados promovam seus projetos em vez de permitir que eles desenvolvam seu próprio trabalho;
• Algemar seu mentoreado à sua linha do tempo, retardando o próprio progresso deles quando você é lento para voltar para eles;
• Desencorajar seus mentoreados a procurar outros mentores, o que pode atiçar seu ego, mas isolá-los do aprendizado e reconhecimento abrangentes;
• Permitir que os mentoreados repitam erros comuns de autodestruição – o que chamamos de “erros mentais do mentoreado” – sem controlar esse comportamento.

Prepare-se Para a Transição

A sabedoria e a experiência acumuladas de um mentor devem ser passadas para a próxima geração. Bons mentores tornam esse processo consciente, discutindo desafios e satisfações da mentoria com os mentoreados. Embora o momento real da transição do mentoreado para o mentor varie de acordo com as circunstâncias, o mentor deve sentir que o mentoreado alcançou experiência real e possui uma personalidade generosa e capaz de dar esse salto. Frequentemente, algum evento na área do mentor – uma aposentadoria, uma nova concessão ou um projeto importante – cria a necessidade de um novo mentor para se juntar.

Veja como um colega descreveu sua experiência:

“Quando assumimos outro colega, meu mentor ficou inundado de trabalho. Ele me perguntou se eu estava pronto para ser o mentor principal do novo companheiro. Eu sabia como meu mentor me orientou, me senti pronto e concordei em fazê-lo.” No final, seu mentor a protegeu. “Eu não deveria ter me preocupado. Ele imediatamente sugeriu servir como co-mentor, garantindo que eu me sentisse à vontade no papel enquanto orientava e preparava nosso companheiro. Como co-mentor, ele me deu um feedback sobre a melhor forma de realizar reuniões com meu mentor, fornecer conselhos sobre o equilíbrio entre vida profissional e pessoal, garantir disciplina e identificar oportunidades de crescimento. Ele me mostrou quanta alegria a mentoria pode trazer.” Essa, talvez, seja a lição mais valiosa de todas.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2017/03/6-things-every-mentor-should-do