Era o segundo dia de um programa intensivo de liderança que eu liderava uma vez por ano e havia 20 participantes na sala. Gupta e Randi estavam em pé no meio do grupo, um frente ao outro.

“Eu não posso fazer isso!” Gupta insistiu enquanto Randi estava na frente dele, esperando.

No começo do dia, Gupta me disse que ouviu Randi falando sobre ele pelas costas e ficou bravo e magoado. No passado, na “vida real”, em vez de confrontar Randi diretamente, Gupta teria se tornado agressivo passivo, reclamando com os outros pelas costas e encontrando maneiras de minar a Randi.

Eu o treinei para falar diretamente com ela sobre isso, algo que era novo e assustador para ele.

“O que você está sentindo?” Eu perguntei a ele.

“‘Está doendo meu estômago’ é um sentimento?” Ele perguntou, rindo desconfortavelmente.

“Claro”, eu disse. “E não espere que isso vá melhorar. Diga o que você precisa dizer enquanto se sente ‘mal do estômago'”.

Gupta fez uma pausa, olhando para o chão. Ele estava, literalmente, suando.

Eu chequei com Randi – ela não sabia o que Gupta ia dizer e isso era novo para ela também, pois ela tendia a evitar o confronto direto. Mas ela me disse que se sentia aberta e preparada.

“Olhe diretamente para Randi”, eu o encorajei, “Assuma o risco”.

A maioria dos treinamentos de liderança é sobre liderança – ensino de ideias, compartilhamento de melhores práticas e aumento do conhecimento. Mas as pessoas de sucesso raramente se tornam líderes melhores porque sabem mais. Eles se tornam líderes melhores porque seguem o que sabem.

O acompanhamento exige o que chamo de coragem emocional, que é a disposição de sentir as dificuldades que surgem quando assumimos riscos, quebramos velhos padrões e tentamos novas maneiras de agir. E que é assim que se tornarem melhores líderes.

A liderança é difícil de uma maneira muito prática. Trata-se de gerir a política com habilidade e eficácia para alcançar o que é mais importante; construir pontes entre pessoas, departamentos e silos; levantando questões difíceis de falar de uma maneira que os outros concordem em abordá-las; agir corajosamente em situações de risco; aparecendo em momentos críticos de liderança com confiança; conectando-se com as pessoas de uma maneira que inspira seus compromissos, respondendo de maneira produtiva à oposição sem perder seu foco; lidar habilmente com pessoas que empurram de volta; e construir relacionamentos confiáveis, mesmo com pessoas difíceis ou pessoas que você não gosta.

A coragem emocional crescente é a chave para poder assumir qualquer um desses riscos. Então, como você cresce esses músculos?

Ouvir uma palestra não dá conta. Mesmo as dramatizações não são tão úteis porque não são “reais” o suficiente – elas podem nos ensinar as habilidades, mas não aumentam nossa bravura o suficiente para usá-las em situações de aperto. E isso é o que importa.

Por outro lado, correr riscos na “vida real”, antes de você estar pronto, vem com consequências potenciais. Praticar um hábil confronto enquanto você ainda está desenvolvendo sua habilidade pode prejudicar as relações com repercussões potencialmente terríveis em seu trabalho.

A solução? Pratique em situações em que o risco percebido é muito maior do que o risco real.

Em nosso treinamento de liderança, a situação era real. Gupta sentiu tudo o que sentiria em uma situação semelhante no trabalho. Mas não houve consequências reais para uma execução desleixada de sua recém-aprendida habilidade de falar e ser direta. Risco percebido alto, baixo risco real.

Tente você mesmo. Pense em algo que você quer melhorar: dando feedback, ouvindo, sendo sucinto e direto, tendo conversas difíceis – tudo o que você acha que fará de você um líder melhor.

Agora, tente essa habilidade em uma situação de baixo risco. Por exemplo, digamos que haja um erro na sua conta de telefone celular. Ligue para o representante de atendimento ao cliente e pratique ser claro, sucinto e direto. Você pode se surpreender com o quão difícil é seguir adiante. E se eles não assumirem a responsabilidade? Você vai se perder? Você vai recuar por medo de soar como um idiota? Ou você permanecerá forte, educado e direto?

Vá devagar e sinta todos os sentimentos que surgem. Esses são os sentimentos que você sentirá em situações de maior risco, porque é assim que se sente o risco. Portanto, siga adiante e sinta o risco, sabendo que as consequências reais do fracasso são muito baixas.

Por que fazer isso? Porque é assim que expandimos nossa liberdade para agir sobre o que é mais importante para nós.

“Randi”, disse Gupta, e em seguida, parou novamente antes de continuar. “Eu ouvi você me chamar de ‘Gupta tagarela’. Talvez eu fale demais – mas foi doloroso ouvir você tirar sarro de mim. Se estou fazendo algo que te incomoda, por favor, venha diretamente a mim e diga-me.

Houve silêncio no quarto. Todos nós olhamos para Randi, que parecia triste.

“Sinto muito”, disse ela.

Gupta soltou um grande suspiro de alívio e todos, incluindo Randi, bateram palmas para ele.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte original: https://hbr.org/2019/04/to-develop-leadership-skills-practice-in-a-low-risk-environment