Esther é uma gerente bem quista de uma pequena equipe. Gentil e respeitosa, ela é sensível às necessidades dos outros. Ela é uma solucionadora de problemas; ela tende a ver contratempos como oportunidades. Ela está sempre envolvida e é uma fonte de calma para seus colegas. Seu gerente se sente sortudo por ter uma subordinada direta com a qual é tão fácil trabalhar e muitas vezes elogia Esther por seus altos níveis de inteligência emocional, ou IE. E Esther realmente conta IE como um dos seus pontos fortes; ela é grata por pelo menos uma coisa em que não precisa trabalhar como parte de seu desenvolvimento de liderança. É estranho, porém – mesmo com sua perspectiva positiva, Esther está começando a se sentir presa em sua carreira. Ela simplesmente não conseguiu demonstrar o tipo de desempenho que sua empresa está procurando. Tanto para Inteligência Emocional, ela está começando a pensar.
A armadilha que envolveu Esther e seu gerente é comum: eles estão definindo a inteligência emocional de forma muito estreita. Porque eles estão se concentrando apenas na sociabilidade, sensibilidade e simpatia de Esther, eles estão perdendo elementos fundamentais de inteligência emocional que poderiam torná-la uma líder mais forte e eficaz. Um recente artigo da HBR destaca as habilidades que um gerente positivo e gentil como Esther pode não ter: a capacidade de fornecer feedback difícil aos funcionários, a coragem de desagradar alguém e estimular a mudança, a criatividade de pensar fora da caixa. Mas essas lacunas não são resultado da inteligência emocional de Esther; elas são simplesmente evidências de que suas habilidades de IE são desiguais. No modelo de IE e excelência de liderança que desenvolvemos ao longo de 30 anos estudando os pontos fortes de líderes excepcionais, descobrimos que ter uma gama bem equilibrada de recursos específicos de IE na verdade prepara um líder exatamente para esses tipos de desafios duros.
Existem muitos modelos de inteligência emocional, cada um com seu próprio conjunto de habilidades; eles são frequentemente agrupados como “QE” no vernáculo popular. Preferimos “IE”, que definimos como abrangendo quatro domínios: Autoconsciência, Autogestão, Empatia e Habilidades Sociais. Aninhados em cada domínio estão doze competências da IE, capacidades aprendidas e aprendizáveis que permitem um excelente desempenho no trabalho ou como líder (veja a imagem abaixo). Estas incluem áreas nas quais Esther é claramente forte: empatia, perspectiva positiva e autocontrole. Mas eles também incluem habilidades cruciais como realização, influência, gerenciamento de conflitos, trabalho em equipe e liderança inspiradora. Essas habilidades exigem o mesmo envolvimento com as emoções do primeiro conjunto, e devem ser tanto uma parte das prioridades de desenvolvimento de qualquer aspirante a líder.
Por exemplo, se Esther fosse forte na gestão de conflitos, ela seria habilitada a dar feedback desagradável às pessoas. E se ela estivesse mais inclinada a influenciar, ela desejaria fornecer esse feedback difícil como uma maneira de conduzir seus subordinados diretos e ajudá-los a crescer. Digamos, por exemplo, que Esther tenha um colega que é arrogante e abrasivo. Em vez de suavizar todas as interações, com um equilíbrio mais amplo de habilidades de IE, ela poderia trazer a questão diretamente ao colega, recorrendo ao autocontrole emocional para manter sua própria reatividade à distância, ao dizer-lhe o que, especificamente, não combina com o estilo dele. Trazer os problemas de fervura para a superfície vai para o núcleo do gerenciamento de conflitos. Esther também poderia recorrer à estratégia de influência para explicar a seu colega que ela quer vê-lo bem-sucedido, e que se ele monitorasse como seu estilo impactava as pessoas ao seu redor, ele entenderia como uma mudança ajudaria a todos.
Da mesma forma, se Esther tivesse desenvolvido sua competência de liderança inspiradora, ela teria mais sucesso em impulsionar a mudança. Um líder com esse ponto forte pode articular uma visão ou missão que ressoa emocionalmente tanto com eles quanto com os que eles lideram, o que é um ingrediente-chave para organizar a motivação essencial para seguir em uma nova direção. De fato, vários estudos descobriram uma forte associação entre IE, impulso de mudanças e liderança visionária.
Para se sobressair, os líderes precisam desenvolver um equilíbrio de forças em todo o conjunto de competências da IE. Quando eles fazem isso, excelentes resultados de negócios seguem.
Como você pode dizer onde sua IE precisa ser melhorada – especialmente se você acha que ela é forte em algumas áreas?
A simples revisão das 12 competências em sua mente pode lhe dar uma idéia de onde você pode precisar de algum desenvolvimento. Há vários modelos formais de IE, e muitos deles vêm com suas próprias ferramentas de avaliação. Ao escolher uma ferramenta para usar, considere o quão bem ela prevê os resultados da liderança. Alguns avaliam como você se vê; essas correlacionam-se altamente com os testes de personalidade, que também usam o “esquema próprio” de uma pessoa. Outros, como o do presidente da Universidade de Yale, Peter Salovey, e seus colegas definem IE como uma habilidade; seu teste, o MSCEIT (um produto comercialmente disponível), correlaciona-se mais com o QI do que com qualquer outro teste de IE.
Recomendamos avaliações abrangentes de 360 graus, que coletam avaliações próprias e os pontos de vista de outras pessoas que o conhecem bem. Este feedback externo é particularmente útil para avaliar todas as áreas da IE, incluindo a autoconsciência (como você saberia que você não é autoconsciente?). Você pode obter uma avaliação aproximada de onde estão seus pontos fortes e fracos, pedindo àqueles que trabalham com você para lhe dar feedback. Quanto mais pessoas você perguntar, melhor será sua imagem.
Avaliações formais de 360 graus, que incorporam observações sistemáticas e anônimas de seu comportamento por pessoas que trabalham com você, não se correlacionam bem com QI ou personalidade, mas são os melhores preditores da eficácia de um líder, desempenho real de negócios, envolvimento e satisfação com o trabalho (e vida). Dentro dessa categoria, temos nosso próprio modelo e o Inventário de Competências Emocionais e Sociais, ou ESCI 360, uma avaliação comercialmente disponível que desenvolvemos com o Korn Ferry Hay Group para avaliar as 12 competências de IE, que dependem de como os outros classificam os comportamentos observáveis na avaliação de um líder. Quanto maior a lacuna entre a autoavaliação de um líder e a forma como os outros o veem, descobrem as pesquisas, menos pontos fortes da IE o líder realmente mostra, e mais pobres ainda os resultados do negócio.
Essas avaliações são críticas para uma avaliação completa do seu IE, mas mesmo a compreensão de que essas 12 competências fazem parte de sua inteligência emocional é um primeiro passo importante para abordar as áreas em que o IE está mais fraco. Coaching é o método mais eficaz para melhorar em áreas de déficit de IE. Ter suporte especializado durante seus altos e baixos enquanto você pratica agir de uma maneira nova é inestimável.
Mesmo as pessoas com muitos pontos fortes de liderança aparente podem entender melhor as áreas de IE onde temos espaço para crescer. Não se engane quanto a seu desenvolvimento como líder, assumindo que IE tem tudo a ver com ser doce e inteligente, ou que seu IE é perfeito se você for – ou, pior ainda, assumir que IE não pode ajudá-lo a se destacar em sua carreira.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte original: https://hbr.org/2017/02/emotional-intelligence-has-12-elements-which-do-you-need-to-work-on
