Estou trabalhando com um CEO que está no meio de repensar a estratégia de sua empresa para que possa atender melhor às demandas dos clientes e prosperar financeiramente. Essas são mudanças importantes que afetarão todos os aspectos de como a empresa opera – dos serviços que oferece à estrutura de sua organização.

Quando me sentei com o CEO e sua equipe executiva para pensar em seu plano de comunicação, não perguntei sobre a mudança em si, mas sobre como seus funcionários poderiam se sentir sobre o que está por vir. Começamos com sua equipe porque, em meu trabalho como consultor de comunicação, observei a mesma coisa várias vezes: como a informação é comunicada aos funcionários durante uma mudança é mais importante do que a informação que é comunicada. A falta de empatia do público ao transmitir notícias sobre uma transformação organizacional pode causar uma falha.

Estudos sobre mudança organizacional mostram que os líderes concordam: se você deseja liderar uma transformação bem-sucedida, a comunicação empática é fundamental. Mas a verdade é que a maioria dos líderes não sabe como fazê-lo. Na verdade, na Duarte, consultoria de comunicação na qual sou Chief Strategy Officer, fizemos uma pesquisa com mais de 200 executivos de empresas líderes e concluímos que 69% dos entrevistados disseram que planejavam lançar ou estão atualmente realizando um esforço de mudança. Infelizmente, 50% desses mesmos executivos disseram que não consideraram totalmente o sentimento da equipe sobre a mudança. Pior, cerca de metade disse que eles estavam apenas se aproximando da mudança “indo no intestino”.

Se você é um líder de empresa que espera empreender uma mudança organizacional bem-sucedida, é necessário garantir que sua equipe esteja a bordo e motivada para ajudar a fazer isso acontecer. As estratégias a seguir podem ajudar você a entender melhor as perspectivas de seus funcionários.

Perfil do Seu Público em Todas as Fases

Os consultores de mudança normalmente aconselham os líderes a criar personas de vários públicos quando começam uma iniciativa de mudança. Mas, considerando que os desejos e necessidades das pessoas evoluirão ao longo do processo, você deve reavaliar essas pessoas durante todas as etapas da jornada.

Com o CEO que mencionei anteriormente, primeiro criamos personagens de público-alvo que mapeavam os principais segmentos de funcionários na empresa por nível e função. Em seguida, entrevistamos funcionários individuais em cada segmento para obter uma perspectiva de amostra em mentalidades típicas. Durante as entrevistas, fizemos perguntas destinadas a revelar crenças, sentimentos, dúvidas e preocupações sobre a estratégia atual da empresa. Também perguntamos se houve mudanças específicas que eles esperavam que a gerência fizesse (ou não).

Usando os insights dessas entrevistas, conseguimos identificar como cada segmento de funcionário se sentia em relação ao esforço de mudanças e planejamos as comunicações com base no fato de estarem excitadas, assustadas ou frustradas. Os funcionários que estavam entusiasmados com as mudanças, por exemplo, receberam uma comunicação que os incentivou a motivar seus colegas relutantes.

À medida que sua transformação organizacional se desdobra e você entra em novas fases da mudança, certifique-se de repetir o processo de entrevista e escuta empática. Dessa forma, você pode avaliar como as pessoas estão se sentindo ao longo do tempo e adaptar sua comunicação de acordo com seu humor.

Diga às Pessoas o Que Esperar

Embora seja necessário manter alguns fatos particulares durante uma transição, a regra geral é que quanto mais informado seu pessoal estiver, mais eles poderão lidar com o desconforto. Então, aprenda sobre os medos específicos de sua equipe e, em seguida, reconheça-os abertamente.

Enquanto trabalhava com a CEO que estava fazendo mudanças estratégicas em sua empresa, falamos sobre como ela poderia reconhecer alguns dos medos revelados em uma pesquisa em toda a empresa. Um funcionário expressou preocupação de que as mudanças causariam a saída de funcionários talentosos, o que levaria a uma carga maior para os funcionários remanescentes.

Na próxima reunião da empresa, o CEO reconheceu que havia preocupação com o fluxo de talentos e, em seguida, compartilhou estatísticas sobre como a recente rotatividade da empresa foi projetada para reduzir o número de funcionários com baixo desempenho e aliviar o impacto resultante sobre outros funcionários. Ela também explicou como o departamento de RH estava redobrando seus esforços para acelerar o processo de recrutamento e adicionar mais rigor às entrevistas para garantir que os novos contratados tivessem maior probabilidade de ter alto desempenho.

Fazer com que o CEO fale sobre as saídas em um fórum aberto da empresa pode parecer uma tarefa arriscada quando o RH geralmente prefere manter os detalhes da saída em sigilo. Mas o feedback dos funcionários depois mostrou que o CEO foi capaz de construir credibilidade e confiança ao enfrentar diretamente o medo da perda de talentos.

Envolva Indivíduos em Todos os Níveis

Uma transformação não terá sucesso sem um amplo envolvimento. Um grande banco de varejo europeu modelou isso bem durante uma reforma organizacional. Seguindo um modelo de “planejamento baseado em diálogos”, o CEO criou uma história de alto nível para o banco e pediu a seus diretores executivos que acrescentassem um “capítulo”, compartilhando detalhes relevantes para seus departamentos. Cada diretor então pediu a sua própria equipe para adicionar ao capítulo, incorporando idéias sobre como uma mudança iria afetá-los e suas responsabilidades únicas. Isso continuou em cinco níveis, até os gerentes das agências, e ajudou cada indivíduo afetado a entender sua parte.

Um exercício como esse pode ajudar todos a se sentirem participantes ativos com algo valioso para adicionar. Nesse mesmo banco, o diretor de operações de varejo escreveu sobre como os clientes queriam que o processo bancário fosse mais rápido. Quando os membros da equipe da filial leram isso, eles acrescentaram que os geradores de documentos quebravam com frequência, o que era uma grande dor de cabeça e causava lentidão regular. No final, esses funcionários da linha de frente acabaram provocando mudanças práticas e úteis na organização – que melhorou as coisas para todas as partes.

As práticas de negócios evoluem rapidamente, mas há uma técnica em que os líderes de negócios sempre devem confiar para motivar e liderar efetivamente: a comunicação empática. Desenvolva e demonstre empatia por todos os envolvidos em sua transição corporativa, e você liderará uma equipe que se sente valorizada, incluída e direcionada para ajudar sua iniciativa a ser bem-sucedida.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte original: https://hbr.org/2018/12/the-secret-to-leading-organizational-change-is-empathy