Jake tem três anos e ele está cansado. Ele quer ser pego e segurado. “Está tudo bem querido”, sua mãe, Kate, canta quando ela se abaixa para pegá-lo. No meio do elevador, Jake se contorce, joga a cabeça para trás e a ajoelha no estômago. Kate sabe que ela não deve tomar este colapso pessoalmente, mas às vezes ela faz. Mas na maioria dos dias ela sabe que “mãe” é chutada; faz parte do seu trabalho.
Mas quando Kate leva um chute no trabalho – quando seu relatório é criticado em uma reunião – ela leva para o lado pessoal. É mais difícil para ela lembrar a diferença entre “Kate” e o papel que ela ocupa como “analista sênior”. E quando você toma chutes profissionais pessoalmente, você compromete sua própria capacidade de se recuperar e enxergar o quadro maior. Você não consegue ler os chutes como um sintoma de uma dinâmica ou desafio organizacional maior.
Seu papel organizacional formal é uma âncora importante: ele te baseia em sua tarefa, ajuda você a se relacionar com os outros e com a organização. Mas quando você traz a maior parte de si para o seu papel – sua experiência, treinamento, habilidades, conhecimento, esforço, peculiaridades e paixões – você se sente como se fosse mais do que apenas o seu papel. Isso é especialmente verdadeiro quando você está sempre ligado e nunca sai do trabalho. Você pode esquecer rapidamente que está preenchendo uma função para realizar uma tarefa em nome da finalidade de uma organização ou grupo. Você não pode refletir desapaixonadamente sobre desafios organizacionais, vendo seu trabalho e papel como uma peça de um quebra-cabeça maior. Em vez de manter uma visão panorâmica do sistema em que você está, você se coloca no centro do que parece ser “seu” problema em um drama no local de trabalho. Isso enfraquece seu julgamento e torna ainda mais provável que ele leve as críticas e decisões pessoalmente. Esse padrão piora quando você combina seu papel com o valor próprio, pensando que você é tão valioso e útil quanto o papel que você preenche formalmente.
É fundamental que aprendamos a distinguir e diferenciar nossos papéis de nós mesmos. Entramos em problemas quando nos perdemos em nosso papel, em vez de pensar de forma imparcial sobre como o papel é visto pelos outros. Pode ser muito gratificante colocar toda a nossa educação, treinamento, talento e paixão em nossas funções de trabalho, mas esquecemos que outras pessoas em nossas organizações estão reagindo ao papel que representamos em suas vidas profissionais, não necessariamente às pessoas interessantes e atenciosas que achamos que somos. Aqui, compartilharei alguns dos insights que reuni em meus cursos na Harvard Kennedy School, onde tento ajudar os alunos a se desvencilhar de seus papéis para que possam ser melhores líderes e fazer as diferenças que desejam.
A função que você preenche pertence à sua organização, instituição, grupo ou família. Outros detentores de papel têm expectativas de você em seu papel, e essas expectativas podem ser razoáveis (que você execute bem suas tarefas) ou irracionais (que você fale em nome de todas as mulheres, represente seu grupo minoritário ou seja sempre a pessoa que assume minutos da reunião). Atender a essas expectativas formais e gerenciar as informais é essencial para manter seu papel. Seu papel também pode vir com expectativas conflitantes de diferentes autorizadores de um papel em particular (seu chefe, seus clientes, por exemplo) – não se preocupe com os múltiplos papéis que você preenche a qualquer momento, cada um com seu próprio conjunto de autorizadores. Este é um processo dinâmico que deve ser gerenciado ativamente. É provável que, quando você perder sua perspectiva sobre seus diferentes papéis, esteja interpretando mal a dinâmica organizacional.
Kate (uma composição de pessoas que eu já aconselhei) compartilhou duas ocasiões em que ela perdeu de vista a diferença entre seu papel e seu próprio eu – lapsos que a deixaram se sentindo machucada. O problema era que Kate se identificou excessivamente com o papel dela e a conseqüência foi que, quando os outros tinham problemas em lidar com ela em seu papel formal, ela também levava as respostas deles pessoalmente.
Considere: Como analista, Kate trabalhou muito para organizar dados de vendas complexos de uma maneira que seus colegas pudessem entender rapidamente. Para fazer o trabalho corretamente, os analistas devem, às vezes, compartilhar informações desagradáveis; decepcionar colegas é inevitável no papel. Quando os colegas de Kate não gostaram de suas descobertas, muitas vezes recuaram e questionaram sua metodologia. Sua resistência muitas vezes deixava Kate com raiva e insegurança.
Kate precisava lembrar a si mesma que a rejeição de seus colegas tinha tudo a ver com seu papel e nada a ver com ela pessoalmente. Quando as equipes são confrontadas com seus maus resultados, sentem-se envergonhadas diante de seu supervisor, ficam na defensiva e fazem bodes expiatórios para o analista e seu trabalho. O feedback deles para Kate dizia mais sobre eles do que sobre Kate. Mas isso era difícil para ela ver quando ela não conseguia distinguir-se de seu papel.
Quando Kate foi promovida a diretora e seus colegas se tornaram seus subordinados diretos, suas interações sociais no trabalho mudaram drasticamente. Ela foi deixada de fora de um convite para um happy hour da equipe, e colegas que costumavam ser amigáveis se tornaram cautelosos. Essas mudanças dinâmicas são um lembrete de que as pessoas se relacionam com você através do papel que você desempenha em suas vidas. Quando a posição de Kate mudou, o papel que ela desempenhou na vida profissional de seus colegas mudou e eles se esforçaram para se relacionar com Kate, a analista sênior. A própria Kate lutou ao assumir pessoalmente esses relacionamentos inconstantes, ressentindo-se de seus colegas por primariamente reagir ao seu papel e não manter seus relacionamentos calorosos e sinceros.
Kate não sabia como ser chefe e amiga ao mesmo tempo. No começo, ela dobrou o papel de amiga, insistindo para seus colegas que nada havia mudado. Mas, à medida que desenvolvia uma nova apreciação pelos desafios da administração, era mais difícil para ela se sentar enquanto sua equipe reclamava de seus chefes. Tanto quanto ela queria ser uma da gangue – o relacionamento era diferente. Seu papel como diretora significava que a equipe precisava dela para orientá-los. Mais uma vez, Kate sentiu-se chutada e machucada quando ela e seus colegas lutaram para se relacionar.
Uma vez que Kate abraçou as responsabilidades do papel e a inevitável dinâmica de autoridade que a acompanha, ela conseguiu (através de muita reflexão) traçar a linha entre esse papel e ela mesma. Identificar menos com seu papel permitiu que ela vivesse no papel de forma mais completa e feliz. Ela foi capaz de atingir um nível de resiliência que lhe permitiu um bom desempenho no trabalho, mantendo um senso de sí mesma saudável.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/06/how-we-confuse-our-roles-with-our-self
