Algumas equipes são realmente boas em detectar problemas em potencial. Quando os colegas apresentam novas ideias ou propõem novas iniciativas, os membros da equipe prontamente fazem perguntas difíceis e apontam os possíveis riscos. Mas os membros da equipe também devem fornecer feedback construtivo. Como você, o gerente, pode ajudar a mudar a cultura de sua equipe de uma que está focada em identificar problemas para uma que os corrige? Como você pode definir novas normas que gerem um tom positivo? E qual é a melhor maneira de recompensar os funcionários por pensarem criticamente ao mesmo tempo que fazem sugestões úteis?

O Que Dizem os Especialistas

Ter uma equipe que é rápida para identificar problemas e potenciais obstáculos de voz não é necessariamente uma coisa ruim. “A resistência intelectualmente honesta” a uma nova ideia vale a pena arejar, segundo Liane Davey, palestrante profissional e autora do livro The Good Fight (A Boa Luta). Mas quando sua equipe está excessivamente focada em encontrar problemas em vez de resolvê-los, isso pode ser prejudicial à produtividade e ao moral. “O talento é atraído pela possibilidade, oportunidade e agência”, diz ela. “Você perderá ótimas pessoas se sua equipe estiver sempre falando sobre por que não pode, ao invés de como pode.” E ainda, diz Heidi Grant, psicóloga social e autora do livro Reinforcements: How to Get People to Help You (Reforços: Como Fazer Com Que as Pessoas Ajudem Você ), as melhores equipes equilibram os dois. Como gerente, sua função é “criar um ambiente que permita tanto a criatividade quanto o pensamento analítico” para chegar a soluções informadas pela realidade. Veja como.

Reconheça os problemas subjacentes.

Para começar, você precisa entender que as tendências de sua equipe não são incomuns. Existem várias dinâmicas profundamente enraizadas em ação, de acordo com Grant. Quando confrontados com um novo desafio ou ideia, muitos de nós reagem “entrando nos detalhes e focando nos obstáculos”, diz ela. “Ruminamos sobre o problema e suas muitas facetas, em vez de pensar em maneiras de contorná-lo.” Essa predisposição “se complica quando trabalhamos com outras pessoas – há um elemento social” que muitas vezes exacerba a inclinação de um grupo de pensar em termos negativos. Esse aspecto social fica mais ou menos evidente dependendo das personalidades que compõem sua equipe.

A hierarquia também desempenha um papel. “Os gerentes e as pessoas no poder pensam sobre o ‘porquê’ – a visão”, diz Grant. “Quanto menos poder você tem, mais você tende a pensar nos detalhes.” (Talvez seja porque essas pessoas muitas vezes são as que precisam lidar com os detalhes do estágio de execução.) Compreender essas dinâmicas o ajudará a mapear o processo de mudança da cultura de sua equipe.

Reflita sobre seu objetivo.

Você precisa ser claro sobre as mudanças que deseja de sua equipe. “Você quer que sua equipe seja mais ‘focada em soluções’, o que é um pouco como dizer que deseja que sua equipe seja mais inovadora ou mais ágil”, diz Grant. Muitos gerentes aspiram a essas coisas, “mas não é óbvio como ir daqui para lá”. Considere como sua equipe responde atualmente a novas ideias e propostas. Quais ou quem são as fontes de oposição? Onde sua equipe fica presa? Quais detalhes causam mais agita? Em seguida, pense sobre o que você gostaria que sua equipe fizesse de forma diferente. Isso o ajudará a definir os comportamentos específicos que você busca.

Reflita também sobre por que você deseja mudar a cultura de sua equipe, diz Davey. “Como líder, você precisa se certificar de que está dedicando tempo e energia às coisas no horizonte e ao panorama geral”, diz ela. “Você não pode gastar todo o seu tempo hoje. Você precisa manter o tempo e a capacidade mental reservados para amanhã. ”

Fale com sua equipe.

Em seguida, Grant recomenda conversar com sua equipe sobre suas observações e o que você gostaria que fizessem de forma diferente. Explique que você deseja que a equipe faça um trabalho melhor na “busca de rotas alternativas”, em vez de insistir nos detalhes de um problema. Peça aos membros da equipe sua opinião sobre o que impede isso e, em seguida, ouça atentamente como eles respondem. Você pode ouvir, por exemplo, que os membros da equipe acreditam que estão sob muita pressão de tempo ou talvez sintam que novas ideias não são bem-vindas.

Talvez a equipe se concentre nos problemas porque as pessoas se sentem sobrecarregadas, diz Davey. Eles podem ficar ressentidos quando você pede que eles se concentrem em soluções quando já estão sobrecarregados. “Eles estão pensando: ‘Não consigo lidar com o status quo, como vou administrar amanhã?’” Se for esse o caso, você precisa pensar em como “resolver a questão da largura de banda”; caso contrário, “você não obterá adesão”. Pergunte o que você pode fazer para ajudar. Que tarefas você pode remover de seus pratos? “Você precisa reduzir constantemente a carga de trabalho”, diz ela. “Abandone as velhas formas de trabalhar para ter espaço para as novas.”

Defina novas normas.

Mudar a cultura da sua equipe exige que as pessoas adotem novas formas de pensar e falar, de acordo com Grant. Para conseguir isso, você precisa definir novas normas “que levantem deliberadamente outras formas de trabalho”. As normas são poderosas porque somos fortemente influenciados pelo comportamento de outras pessoas, diz ela. Coisas simples como “começar cada reunião com uma reflexão positiva” ou criar “uma palavra-gatilho para lembrar as pessoas a serem orientadas para as soluções” podem fazer uma grande diferença, diz ela. Dessa forma, se a conversa sair do curso, os colegas podem ajudar a colocá-la de volta nos trilhos.

Com esse espírito, Grant recomenda capacitar os funcionários a responsabilizar outras pessoas da equipe e falar se alguém estiver “sendo muito focado no problema”. Ela reconhece que encorajar os funcionários a chamar os colegas será difícil. “Não vem naturalmente.” Mas, em última análise, vale a pena porque “ajudará a acelerar a mudança na forma como as pessoas trabalham juntas.”

Seja o modelo a seguir.

A fim de inspirar sua equipe a pensar de forma mais criativa sobre a resolução de problemas, “os outros precisam ver você fazendo isso”, diz Grant. “Você precisa colocar suas ideias pra fora.” Seja direto. “Diga: ‘Vamos falar sobre soluções agora; Eu não quero ouvir sobre obstáculos ainda. E eu vou nos ajudar a começar.’” Seja desarmado. Certifique-se de que os membros da equipe saibam que suas ideias não precisam ser perfeitas. “Quando as pessoas têm medo de cometer um erro ou estão preocupadas em serem avaliadas negativamente, elas se tornam avessas ao risco.” A mensagem implícita deve ser: Este é um lugar seguro para propor novas ideias. Use “sua linguagem corporal, tom e palavras para convidar outras pessoas para a conversa”.

Traga novas informações.

Davey recomenda “usar informações externas para desencadear conversas criativas”. Por exemplo, em sua próxima reunião de equipe, você pode dizer: “Li um artigo interessante sobre uma tendência em nosso setor. Como você acha que isso nos afetará? Que oportunidades essa tendência cria? Se essa tendência continuar, em que devemos prestar atenção? Que escolhas difíceis podemos ter de fazer?” Fazer perguntas tira a pressão dos membros da equipe para que tenham respostas específicas, diz Davey. “Não há necessidade de ser prescritivo.” Isso estimula “as pessoas a pensar sobre como elas respondem a como o mundo está mudando”, diz ela.

Incluir vozes externas também pode ser eficaz. Convide um consultor ou alguém do departamento de contabilidade ou jurídico para participar de uma sessão de brainstorming da equipe, diz Davey. “Eles têm dados e credibilidade para contribuir” e podem desencadear novos tópicos de conversa.

Lide com os desafios de forma produtiva.

Quando você encontra resistência a uma nova ideia, é importante ouvir – mas também se certificar de que a detecção de falhas dos membros da equipe não monopolize a conversa, diz Davey. Digamos, por exemplo, que seu colega desconsidere uma possível nova estratégia porque “a empresa tentou uma vez, décadas atrás, e não funcionou”. Primeiro, você deve “validar seus sentimentos e suas perspectivas”. Diga algo como: “’Você está preocupado porque tentamos antes e não deu certo. Esse é um bom ponto.’” Se você não reconhecer a objeção de seu colega, “a outra pessoa pode se sentir machucada e não ouvida.”

Em segundo lugar, você precisa descobrir uma maneira de lidar com a resistência de forma produtiva. Você pode criar um chamado “estacionamento” onde coloca as preocupações (escrevendo-as em um quadro branco ao qual você retornará mais tarde na reunião, por exemplo). Ou, melhor ainda, inicie um diálogo para explorar as soluções possíveis. “Faça perguntas para continuar a conversa.” Davey sugere: “‘ Hipoteticamente, se pudéssemos fazer de novo, como seria? Como os riscos podem ser mitigados? O que teríamos que resolver? ’” O objetivo, diz ela, é combater o “cinismo preguiçoso”, garantindo que haja “rigor baseado em fatos” por trás de quaisquer preocupações.

Recompense comportamentos positivos.

Quando você observa os membros da equipe tentando resolver problemas de forma produtiva, você precisa “afirmar publicamente que eles estão fazendo a coisa certa”, diz Grant. “Novos hábitos não se formam a menos que sejam recompensados.” Reconheça grandes ideias e pensamento criativo. Seja genuíno. “Diga a coisa positiva que você está pensando em voz alta” para “aumentar a sensação de que as normas estão mudando”. Outros membros da equipe notarão o apoio e a aprovação do chefe. “A afirmação social é poderosa para mudar o comportamento do grupo.” Davey concorda. “Há um certo orgulho” que os funcionários sentem quando seu gerente diz: “‘Isto é o que estamos procurando.’”

Princípios Para Lembrar

Fazer:

• Refletir sobre como você pode criar um ambiente que permita criatividade e pensamento crítico.
• Praticar o que você prega. Dê um exemplo dos comportamentos e atitudes de resolução de problemas que você gostaria de ver em sua equipe.
• Criar uma palavra-gatilho para lembrar os membros da equipe de se concentrarem nas soluções. Dessa forma, quando as conversas saem do curso, os colegas podem ajudar a colocá-las de volta nos trilhos.

Não Fazer:

• Ignorar ou desconsiderar a resistência a um obstáculo. Em vez disso, explore as soluções possíveis fazendo perguntas.
• Ir sozinho. Convide um consultor ou membro de um departamento diferente para participar de uma reunião de equipe. Eles podem desencadear novos fios de conversa.
• Ser mesquinho com elogios. Reconhecer publicamente o pensamento criativo dos membros da equipe ajuda a aumentar a sensação de que as normas estão mudando.

Conselho na Prática

Estudo de Caso #1: Estimule novas maneiras de pensar modelando papéis e estabelecendo normas orientadas para soluções.

Kean Graham, CEO da MonetizeMore, uma empresa canadense de tecnologia de publicidade de médio porte, diz que, anos atrás, sua equipe estava excessivamente focada em identificar problemas, em vez de corrigi-los.

“Os membros da equipe levantavam problemas sem nenhuma recomendação sobre como corrigi-los”, lembra ele. “Quando tentei fazer com que as pessoas pensassem em soluções, elas não estavam dispostas a se envolver ou simplesmente me deram uma lista de motivos pelos quais uma ideia não funcionaria.”

Essa mentalidade prejudicou a produtividade. “Isso evitou que os problemas fossem resolvidos rapidamente”, diz ele. “Na verdade, muitos perdurariam, causando muito mais danos do que o necessário.”

Kean sabia que precisava fazer uma mudança. Primeiro, ele refletiu sobre o desafio. Ele pensou nas coisas que queria que a equipe fizesse de forma diferente e nos comportamentos específicos que queria ver dos funcionários. Ele ajustou o documento de cultura da empresa para refletir um “foco renovado em ser orientado para soluções”.

Em seguida, ele conversou com sua equipe sobre isso. “Eu disse às pessoas que íamos tentar uma nova abordagem e que, como uma equipe, precisávamos de uma nova mentalidade”, diz ele. “Eu disse: ‘De agora em diante, não podemos reclamar dos problemas sem fornecer uma solução possível’”.

Kean sabia que precisava modelar essa nova orientação e estar pronto com novas ideias e soluções. “É importante que eu seja o melhor exemplo da cultura que queremos exibir”, diz ele. “Sou uma pessoa naturalmente voltada para soluções, e fiz ainda mais questão de focar em uma solução acionável o mais rápido possível.”

Ele também trabalhou na definição de novas normas e até criou um termo especial para incentivar seus funcionários a pensarem de forma diferente. Por exemplo, ele chama a discussão de problemas sem uma solução um “beco sem saída”. E ele incentiva os membros da equipe a responsabilizarem uns aos outros. “Durante as reuniões, se ouvirmos alguém apenas mencionar um problema, nós os lembramos de não nos deixar com becos sem saída”, diz ele. “Em vez disso, pedimos que essa pessoa sugira uma solução para que assumam a responsabilidade pelo processo e garantam que seja resolvido.”

Kean reconhece publicamente e aprecia a criatividade dos membros da equipe. “É importante ser positivo, especialmente quando você está tentando mudar o comportamento do grupo”, diz ele. “Muito disso é apenas dizer, ‘Ótima ideia’ ou ‘Gosto de onde você quer chegar com isso’”.

Eventualmente, com a prática, a maioria dos funcionários mudou sua mentalidade. “Agora é uma segunda natureza”, diz ele. “Nossa nova cultura é voltada para soluções e os funcionários tendem a ter um alto locus de controle. Eles agora são proativos na resolução de problemas e se sentem mais capacitados para encontrar soluções por conta própria.”

Estudo de Caso #2: Faça perguntas investigativas e incentive os membros da equipe a se responsabilizarem pelas soluções.

Declan Edwards, fundador e CEO da BU Coaching, uma startup australiana de consultoria que se concentra no bem-estar emocional dos funcionários, diz que sua equipe já foi descrita como um grupo de “pessoas procurando por incêndios, mas sem ferramentas para apagá-los”.

“Eles foram ótimos na identificação de problemas, mas nunca foram incentivados a resolver nada sozinhos”, diz ele. “Como resultado, eles continuaram trazendo todos os problemas para mim e meu cofundador. Antes que percebêssemos, estávamos gastando mais tempo combatendo incêndios do que realmente construindo a empresa”.

Declan se sentiu exausto e ressentido. “Lembro-me de participar de uma reunião de equipe em que havia uma série de problemas sendo apresentados e ninguém assumia a responsabilidade por resolvê-los.”

Ele percebeu que precisava mudar a cultura. Ele queria que sua equipe pensasse de forma mais criativa e assumisse mais responsabilidade na solução de problemas. “Quando as pessoas participam da criação da solução, instantaneamente investem mais em fazê-la funcionar.”

Para encorajar novas formas de pensar, Declan deixou clara sua expectativa. “Eu disse à equipe: ‘Para cada problema que você traz à mesa, você também deve trazer uma solução proposta’”, lembra ele.

Declan diz que estava cauteloso em colocar pressão indevida sobre sua equipe. “Então, eu destaquei que não precisava ser uma solução perfeita, mas tinha que ser algo que pelo menos faria a bola rolar.”

No início, os funcionários precisavam de orientação. Mas com o tempo, eles se adaptaram a uma nova maneira de pensar e agir. Hoje, quando um funcionário apresenta um problema, Declan incentiva a equipe a ter uma breve discussão sobre ele – mas ele garante que a conversa nunca se transforme em uma sessão de reclamações. “Confirmar que o problema é real valida as perspectivas das pessoas”, diz ele.

Em seguida, Declan faz uma série de perguntas de sondagem. O que precisa ser feito? Quais são nossas opções? Que oportunidades e riscos existem? Qual é a sua recomendação? Quais recursos você precisa? Quais são as próximas etapas que você executará para implementar esta solução?

Para desencadear novas ideias, Declan frequentemente depende de fontes externas. Eles oferecem novas perspectivas e novas informações, diz ele. “Temos uma equipe de consultores e assessores de negócios nos apoiando e usamos regularmente recursos como podcasts, artigos e programas de treinamento mais formais para garantir que toda a nossa equipe esteja no topo do nosso jogo”, diz ele.

Hoje, os funcionários chegam às reuniões com soluções e ideias para compartilhar. “A mudança de cultura leva tempo, então definitivamente ainda há incêndios a serem apagados; no entanto, agora não parece que tudo isso está em meus ombros”, diz ele. “Agora parece que temos uma frente unida que é criativa, colaborativa e resolve problemas juntos.”

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/04/is-your-team-solving-problems-or-just-identifying-them