Seja um empreendedor que finalmente tenha sucesso no mercado depois de numerosas tentativas fracassadas ou falências, um cientista que gera o composto revolucionário para uma medicação que salva vidas depois de anos de testes de drogas fracassados, ou um jogador de basquete que supera uma lesão grave e uma queda para promover sua equipe em um grande torneio, a resiliência é frequentemente identificada como um dos fatores que ajuda as pessoas a progredirem. Mas poucos de nós trabalham inteiramente sozinhos e como nossas equipes perseveram é tão importante quanto o quão somos individualmente resilientes.

Mas como as equipes constroem a resiliência? Pesquisamos quase 2.000 coaches da NCAA para obter sua perspectiva sobre como eles criam equipes resilientes e trabalharam com centenas de líderes de equipe e membros em uma ampla variedade de setores para descobrir como as equipes se tornaram mais resilientes e por que isso é importante. Descobrimos que as equipes resilientes – diferentes das pessoas resilientes – têm quatro coisas em comum.

Eles acreditam que podem efetivamente completar tarefas juntos.

Além de cada indivíduo ter confiança em sua capacidade de ser bem-sucedido, os membros das equipes resilientes acreditam coletivamente que podem efetivamente concluir as tarefas. Considere o New England Patriots de 2017, que perdia por 18 pontos no intervalo do Super Bowl LI, mas cavou fundo e recuperou seu quinto título. Quando perguntado sobre o retorno notável, Bill Belichick, o treinador da equipe de futebol, disse: “Estávamos confiantes de que ainda poderíamos fazer as jogadas que precisávamos para vencer”. Mas esse tipo de equipe também administra sua confiança. Muita confiança, e os membros da equipe tornam-se complacentes e não procuram sinais de que a adversidade está à frente. Pouca confiança, e eles podem não correr riscos importantes.

Eles compartilham um modelo mental comum de trabalho em equipe.

Todos os membros da equipe devem estar na mesma página sobre seus papéis, responsabilidades e as formas como eles interagem uns com os outros durante a adversidade. Esse é o modelo mental de trabalho em equipe, que ajuda a coordenar com eficiência, prever o comportamento um do outro e tomar decisões coletivamente na hora. Esses modelos mentais tem que ser precisos (estamos fazendo a coisa certa na hora certa?) e compartilhados (todos concordamos com o que deveríamos fazer?) para sermos eficazes. Ter um ou outro não é suficiente, pois os membros da equipe podem concordar com as ações a serem tomadas, mas acabam tomando o conjunto errado de ações; ou, os membros da equipe podem saber a coisa certa a fazer, mas deixam que seus desentendimentos causem um atraso na resposta. Nenhum cenário é bom para equipes que enfrentam adversidades. Quando os membros da equipe compartilham uma compreensão precisa do que precisa ser feito e de como seus papéis – e os papéis dos outros – se encaixam no quadro geral, eles estão bem posicionados para responder à adversidade de forma eficaz e sem hesitação.

Um bom exemplo é o incrível pouso de emergência “Miracle on the Hudson” do vôo 1549 da US Airways pelo piloto Sully Sullenberger e sua equipe em 2009. Quando a adversidade chegou, a equipe de Sullenberger imediatamente entrou em ação. Eles sabiam o que fazer e não pararam para falar sobre isso – não havia tempo para isso. Todo o evento se desenrolou em três minutos e meio. “Fomos capazes de colaborar sem palavras”, disse Sullenberger. “Tudo o que você faz, você checa duas vezes e apoia um ao outro. É bem coreografado – é uma beleza quando é bem feito. ”O modelo mental da equipe de Sully salvou vidas naquele dia.

Eles são capazes de improvisar.

As equipes devem ser capazes de improvisar e desenvolver novas idéias ou maneiras de lidar com a adversidade. A improvisação é, na verdade, sobre o processo deliberado de adaptação às mudanças das circunstâncias em tempo real. Para fazê-lo de forma eficaz, as equipes precisam ser capazes de acessar o conhecimento existente a partir de experiências passadas e reconfigurá-lo criativamente para desenvolver ideias novas e inovadoras ao enfrentar um revés. As equipes resilientes estão intimamente familiarizadas com os conhecimentos, habilidades e capacidades uns dos outros, de modo que possam aproveitar a expertise certa na hora certa.

Pense na resposta rápida e criativa da equipe de operações da missão Apollo 13 quando um dos tanques de oxigênio da espaçonave explodiu 205.000 milhas acima da Terra. Usando diversos objetos no ônibus espacial, a equipe de operações empregou coletivamente seu conhecimento e experiência para criar um novo aparelho que removeria o dióxido de carbono do módulo lunar, permitindo que a tripulação respirasse tempo suficiente para voltar para casa. A engenhosidade desta equipe da NASA foi creditada com o retorno seguro da tripulação de voo e conquistou a Medalha Presidencial da Liberdade.

Eles confiam um no outro e se sentem seguros.

Finalmente, a resiliência da equipe é aprimorada quando os membros compartilham a crença de que é seguro assumir riscos interpessoais em sua equipe, como oferecer idéias incomuns ou criativas sem medo de ser criticado ou destacado por outros membros da equipe. Isso é freqüentemente chamado de segurança psicológica da equipe. Estudos mostraram que os membros da equipe discutem com frequência apenas idéias que já são comumente conhecidas, em vez de ideias únicas, porque temem ser banidas ou rejeitadas por oferecer novas informações. Em equipes resilientes, os membros respeitam os pensamentos uns dos outros e confiam que não serão ridicularizados ou rejeitados por se manifestarem. Esse sentimento de segurança permite que os membros expressem de maneira aberta e honesta suas idéias e opiniões, o que leva a uma maior diversidade de perspectivas em um momento em que essa diversidade é extremamente necessária.

Um bom exemplo são os esforços de resgate da equipe encarregada de salvar os membros da equipe de futebol tailandesa presos em uma caverna profunda e inundada em 2018. A equipe de resgate multinacional superou as condições extremas e a perda de um ex-SEAL da Marinha Tailandesa, para salvar os meninos. Os membros da equipe recorreram à sua experiência coletiva para gerar o maior número de soluções possível, o que incluiu a perfuração do topo da caverna e até mesmo o bombeamento de água suficiente para permitir que os meninos andassem em segurança. Em situações inéditas como essas, é necessária a contribuição de todos e, portanto, os membros da equipe precisam sentir que suas ideias serão levadas a sério, independentemente de quão incomuns sejam. Sargento Mestre Derek Anderson, da Força Aérea dos Estados Unidos, apresentou o plano final, que seria modificado por sugestões da Thai Navy SEALS antes da execução. O plano consistia em fornecer aos garotos um sedativo e empacotá-los firmemente em macas, que seriam então puxadas para a base de resgate. Como a cultura de equipe era uma que incentivava a geração de ideias criativas, a equipe não apenas estava aberta a ouvir esse novo plano, mas também colaborou para melhorá-lo.

Construindo Equipes Resilientes

Os líderes e gerentes de equipe podem aumentar a resiliência de suas equipes, garantindo que estão trabalhando para desenvolver esses quatro atributos. Em nossa pesquisa, identificamos três momentos-chave para fazer isso: antes que a adversidade atinja, durante um evento adverso e depois que a adversidade tenha diminuído.

Antes que a adversidade atinja.

Os líderes devem construir a confiança da equipe, esclarecer como os papéis dos membros da equipe se encaixam, fortalecer a capacidade de improvisar e desenvolver uma cultura de segurança. Isso pode ser feito por meio de atividades como: estabelecer metas e processos claros, capacitar equipes com exercícios de treinamento hipotéticos e oportunidades para enfrentar desafios difíceis, treinamento e treinamento cruzado, fornecer uma estrutura geral para resposta a crises que pode ser aplicada a uma variedade de diferentes situações, enfatizar os pontos fortes e vantagens de diversas equipes, ensinà-los a alavancar seus diversos conhecimentos para gerar soluções inovadoras, repetir e apaixonadamente discutir a cultura de confiança e respeito mútuos dentro da equipe, enfatizar inclusividade e falar e agir com apreço e imediatamente e publicamente repreender quaisquer comentários desrespeitosos que possam deteriorar o sentimento compartilhado de segurança da equipe.

Durante um evento adverso.

Os líderes devem lembrar suas equipes de sua resiliência. Eles também devem fornecer às equipes o máximo possível de informações relevantes, ajudá-los a definir uma orientação, treinar os membros e aumentar sua confiança à medida que avançam com uma estratégia e reformular os desafios como oportunidades de aprender e refletir.

Após um evento adverso.

Os líderes devem fornecer um fórum para reflexão cuidadosa e interrogatório. Essas revisões pós-ação devem se concentrar em um balanço de sucessos e fracassos. Os líderes devem encorajar os membros de sua equipe a falar e levantar quaisquer preocupações relevantes sobre a adversidade. Eles também devem reconhecer e mostrar apreço por aqueles que o fazem. Os líderes devem ter limites abrangentes ao coordenar atividades e relacionamentos entre suas equipes e outras partes de sua organização. Os líderes também precisarão ser bons defensores das pressões externas e serem qualificados na aquisição de recursos, para que suas equipes estejam adequadamente preparadas para futuras adversidades.

As equipes resilientes são tão importantes para as empresas quanto os indivíduos resilientes, mas, embora a resiliência individual seja construída de forma independente, a resiliência da equipe deve ser cuidadosamente cultivada pela liderança. Nosso trabalho com muitos líderes de equipe e membros demonstra que as ações descritas aqui devem ajudar a garantir que a resiliência da equipe seja um atributo de equipe amplamente difundido, em vez de um atributo escasso. É um trabalho árduo, mas o resultado são organizações e equipes criadas para durar.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/07/the-4-things-resilient-teams-do