As publicações de negócios estão cheias de artigos sobre feedback: quão importante é para os líderes, como os líderes podem dar e recebê-lo, o que acontece quando os líderes não o recebem e até o que fazer se alguém não estiver aberto ao feedback que lhe fora dado. O foco tende a estar na transferência de dados.

O que é menos explorado é como os líderes devem responder quando receberem esses dados. Através do nosso trabalho de coaching de milhares de líderes em todos os setores, meus colegas e eu descobrimos que, mesmo quando os líderes fazem um esforço para coletar feedback robusto, eles acessam apenas cerca de 25% do seu valor potencial. Isso ocorre porque o processo geralmente pára muito cedo.

Aqui está uma explicação de como isso normalmente se desenrola:

1. Os fornecedores de feedback são escolhidos pelo líder, seu gerente ou RH.
2. Eles são convidados a compartilhar suas perspectivas sobre os pontos fortes e fracos desse líder por meio de uma pesquisa ou em uma conversa com o gerente, o parceiro de RH ou o treinador executivo do líder.
3. Os dados de feedback são sintetizados e colocados em um relatório.
4. O relatório é entregue ao líder.
5. O líder lê o relatório e aceita algumas informações como úteis, questiona algumas das perspectivas e rejeita alguns dados como injustos ou inválidos.

Neste ponto, o processo é considerado completo.

Mas se o líder parar por aqui, eles perderão muitas oportunidades valiosas: explorar completamente os dados e refletir sobre o que estão ouvindo (e rejeitando), abordar questões levantadas pelos dados, modelar a melhor maneira de reagir ao feedback, envolver-se de maneira diferente com e fortalecer seus relacionamentos com os fornecedores de feedback e criar mudanças significativas que melhorarão sua eficácia.

Para alcançar todos esses benefícios e obter os outros 75% de valor de seus feedbacks, pedimos a todos os líderes que treinamos que tomem algumas etapas adicionais. Na próxima vez que você receber feedback, poderá fazer o mesmo.

1. Reflita e converse sobre os dados com um parceiro confiável. A aprendizagem acontece através da reflexão. Reserve tempo e espaço para pensar sobre estas perguntas:

• O que exatamente o relatório de feedback disse a você?
• Que reações e julgamentos você tem em relação aos dados?
• Quão aberto você está para aceitar os dados como evidência das experiências de outras pessoas com você?
• Que suposições você está fazendo que direcionam seus comportamentos? Elas são precisas?
• Que impacto você está tendo nos outros?
• Como isso se compara ao impacto que você deseja ter?

Ao pensar em conversar sobre o feedback, é normal sentir-se desconfortável. Encontre alguém (um coach executivo, colega ou mesmo alguém fora da sua organização) que seja confiável, curioso, um bom ouvinte e que não tenha a função de avaliar seu desempenho. Você quer se sentir psicologicamente seguro o suficiente para ser aberto e atencioso nesta discussão. E, embora você possa pedir conselhos nesse momento, obtê-los é realmente mais prejudicial do que útil. Isso o privará da oportunidade de refletir sobre o que ouviu, entender o sentido e tê-lo como seu.

Por exemplo, um líder com quem trabalhei recentemente recebeu feedback de que ele geralmente parece distraído quando outras pessoas falam e não faz perguntas à sua equipe para aprender mais sobre suas perspectivas. Como resultado, sua equipe acha que ele não é colaborativo e não gosta de trabalhar com ele. Conversamos sobre o feedback, explorando sua defesa em torno dele, o que ele está fazendo para criar esse impacto e o que está impulsionando seu comportamento. Através de nossas conversas, ele foi capaz de refletir. Ele descobriu que supõe que conhece mais do que outros quando se trata de certos assuntos técnicos e, portanto, não vê mérito em pedir suas opiniões. Depois de entender suas próprias motivações, ele foi capaz de explorar maneiras de abordar a situação de maneira diferente.

Quem quer que você escolha confiar, lembre-se de que o trabalho deles é ouvir com atenção e ajudá-lo a classificar seus pensamentos para que você possa tirar suas próprias conclusões.

2. Rascunhe um plano de desenvolvimento. Depois de entender completamente o feedback e identificar o que você deseja fazer cada vez mais ou cada vez menos, elabore um plano de desenvolvimento. Seu plano deve:

• Resumir o feedback mais importante que você ouviu – positivo e negativo;
• Incluir qualquer dúvida que você tenha sobre os dados (sem defensividade ou justificativa);
• Articule as etapas que você tomará para aproveitar melhor ou aumentar seus pontos fortes e mitigar ou corrigir seus pontos fracos;
• Identifique a ajuda necessária para executar essas etapas e melhorar.

O primeiro rascunho do seu plano de desenvolvimento forçará você a sintetizar e priorizar quais dados são mais importantes para focar, convertê-los em aprendizado e determinar as ações que você precisa executar. Listar etapas concretas aumenta a probabilidade de você realmente mudar seu comportamento e melhorar.

3. Discuta o Feedback e seu plano de desenvolviimento com os fornecedores de feedback. Normalmente, esse é o passo mais difícil e vulnerável do processo – e também o mais poderoso. Receber feedback é um desafio (principalmente porque frequentemente ignoramos o feedback positivo e prestamos atenção apenas ao negativo). Pode provocar sentimentos de surpresa, confusão, embaraço, constrangimento e até raiva ou vergonha. Diante disso, é compreensível que muitos líderes não desejem falar sobre seu feedback diretamente com seus fornecedores. Mas, ao fazer isso, você modelará a transparência, a humildade e a abertura, obterá respostas para quaisquer perguntas remanescentes e, esperançosamente, receberá exemplos concretos dos comportamentos que precisa mudar. Mais importante, você fortalecerá seu relacionamento com seus colegas e aumentará a probabilidade de eles serem investidos em sua melhoria.

Nessas reuniões individuais:

• Agradeça aos seus fornecedores de feedback (um passo importante e muitas vezes esquecido);
• Resuma o que você ouviu no feedback. (Isso também é a parte um do seu plano de desenvolvimento e pode ser enviada com antecedência.) Lembre-se de que você não saberá quem disse o que, então, nesta etapa, compartilhe o que ouviu em geral e não tente descobrir fontes individuais;
• Faça perguntas esclarecedoras (nunca debata ou defenda);
• Solicite entrada adicional e exemplos específicos;
• Compartilhe as etapas que planeja executar para melhorar;
• Peça qualquer ajuda que você precisar.

Muitos dos líderes que treinamos perguntam se podem dar esse passo em uma reunião de grupo. É uma má idéia. Pode ser uma opção mais eficiente, mas também é muito menos eficaz. Em um ambiente de grupo, é improvável que você ou seus colegas sejam tão abertos, atenciosos e sinceros quanto você seria durante uma discussão particular. Uma reunião de grupo também pode enviar uma mensagem aos fornecedores de feedback de que a eficiência é mais importante para você do que o aprendizado mais profundo e a construção de relacionamentos que podem advir da reunião individual.

4. Revise seu plano de desenvolvimento. Esperamos que suas reuniões produzam idéias mais profundas e exemplos específicos de comportamentos nos quais você precisa trabalhar. Com esses novos dados em mãos, revise seu plano de desenvolvimento e inclua como e quando você avaliará e medirá seu progresso. A maioria dos líderes com os quais trabalhamos recoleta dados de 3 a 6 meses após a primeira rodada de feedback, conversando diretamente com colegas ou pedindo ao gerente, parceiro de RH ou treinador executivo para fazê-lo. Decida sua abordagem e adicione-a ao seu plano.

Envie seu plano revisado aos seus fornecedores de feedback para que eles saibam o que esperar e possam ver que as conversas deles com você tiveram um impacto. Compartilhar seu plano também aumentará a probabilidade de você fazer o que diz que fará.

5. Tome uma atitude. É aqui que o verdadeiro trabalho começa. Aprender com as reuniões de feedback e acompanhamento cria autoconsciência, o que é ótimo, mas, a menos que você realmente siga as etapas descritas em seu plano de desenvolvimento, não verá melhorias.

Por exemplo, se você quiser ser melhor em desenvolver seu pessoal, planeje realizar reuniões individuais mais regularmente para entender melhor suas prioridades de crescimento e concordar com o que pode fazer para apoiá-las. Ou, se você quiser ser mais inclusivo durante as reuniões, planeje ouvir os comentários de outras pessoas antes de dar sua opinião ou procurar oportunidades para não falar nada, para que outras pessoas possam.

Qualquer que seja a mudança que você queira fazer, seguir as etapas do seu plano é essencial para melhorar.

6. Avalie o progresso e repita o processo. Siga as orientações no seu plano de desenvolvimento revisado sobre quando e como você avaliará o progresso. Quais comportamentos seus colegas o veem praticar, em comparação com quando compartilharam seu feedback pela primeira vez? O que melhorou? O que não melhorou? Qual é o impacto desses comportamentos agora? O que mais é necessário?

Com esses dados coletados, você pode refletir e explorar novamente com um parceiro confiável, revisar seu plano de desenvolvimento e tomar outras medidas.

Se tudo isso parece muito trabalho, é porque é. É preciso tempo, energia, vulnerabilidade e coragem para solicitar feedback e, em seguida, seguir as etapas necessárias para efetivamente processar, aprender e agir de acordo com ele.

Apesar disso, ouvimos repetidamente de líderes que investem nesse processo que é mais valioso do que receber o relatório de feedback. Esses líderes obtêm insights mais profundos sobre seus pontos fortes e fracos, constroem relacionamentos mais fortes com os fornecedores de feedback e, consequentemente, têm um impacto maior em seus colegas e organização.

Os grandes líderes não apenas obtêm feedback, mas trabalham para entendê-lo, comprometem-se e seguem as ações para criar mudanças significativas e duradouras.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/09/6-steps-leaders-can-take-to-get-the-most-out-of-feedback