Pare de Suavizar Feedback Difícil

Como gerente, você provavelmente serviu a um subordinado um “feedback burger”: duas peças de reforço positivo enroladas em uma grossa fatia de crítica. Isso torna mais fácil corrigir as pessoas para você, mas raramente atinge o objetivo de ajudar alguém a melhorar. Para pessoas com egos fortes, a crítica diminui muito facilmente, enquanto funcionários altamente autocríticos podem engasgar com ela. Outros podem achar as mensagens confusas meramente confusas. Nosso trabalho com centenas de líderes empresariais, treinadores executivos e treinadores esportivos revela que os melhores gerentes dão feedback de maneira diferente: eles se concentram diretamente no que precisa ser mudado. Eles apontam para o funcionário o comportamento em questão, descrevem desapaixonadamente seu impacto e determinam exatamente o que o funcionário deve fazer de diferente no futuro.

Alguns feedbacks burgers são voltados para o desempenho: “Vivi, ótimo trabalho na estratégia de lançamento. Infelizmente, a execução não foi eficaz e precisamos conversar sobre os detalhes que estão sendo perdidos. Com uma base estratégica tão grande, no entanto, não tenho dúvidas de que podemos mudar isso.” Outros são sobre estilo: “Você está obtendo ótimos resultados agora, Jim. Por mais apreciado que isso seja, você está montando forte em sua equipe e está começando a criar problemas. Mas os resultados são realmente incríveis e, considerando o quão pessoal você é, sei que fará com que todos se sintam apreciados.”

Em ambos os casos, isso parece um ataque furtivo à pessoa que está recebendo. E, como líder, você desperdiçou feedback de reforço (“ótimo trabalho na estratégia de lançamento”) que poderia ter um impacto positivo no desempenho e no moral se fosse entregue de forma independente. Se você deseja fornecer feedback de uma forma que não seja confusa e não pareça um ataque furtivo, aqui está como construí-lo:

Descreva o comportamento que você deseja reforçar ou corrigir. Isso deve ser livre de linguagem avaliativa (como “você foi muito rude naquela reunião”) e, em vez disso, consistir inteiramente em linguagem descritiva (“Notei que você interrompeu o cliente duas vezes naquela reunião”). Essa capacidade de separar observações de interpretações é a pedra angular do feedback eficaz porque minimiza o potencial de debate (“Eu não fui rude; fui direto! A franqueza não é um de nossos valores?”) E mantém a discussão focada diretamente em fatos observáveis.

Explique o impacto do comportamento. É isso que confere importância ao feedback. As pessoas precisam saber o que está em jogo. Ao explicar o impacto, evite afirmações egoístas como “você realmente me fez ficar mal lá” e concentre-se nelas: “Você perdeu uma oportunidade de aprender mais sobre seu cliente.” Se for um comportamento recorrente, não hesite em discutir seu efeito no relacionamento do membro da equipe com você (“Estou começando a me sentir frustrado e isso está criando atrito entre nós”). O relacionamento que alguém tem com seu gerente é um elemento vital do ambiente de trabalho e, se estiver sendo afetado, é importante que essa pessoa esteja ciente disso.

Descreva o que você gostaria que eles fizessem. Isso pode ser realizado por meio de instrução direta (“da próxima vez, se um pensamento surgir enquanto o cliente estiver falando, anote-o e espere até que ele termine antes de começar”). Ou você pode perguntar a eles o que eles podem fazer na próxima vez. Mas pergunte apenas se você não tem um comportamento específico em mente que gostaria de ver. Não é justo pedir às pessoas que adivinhem o que você quer que elas façam. Em ambos os casos, o fechamento deve ser prospectivo. As pessoas não podem mudar o passado – e fazer perguntas como “Por que você entrou na conversa?” parece uma bronca, não um coaching. O objetivo de uma conversa de feedback é resolver o problema para o futuro.

Considere uma situação que encontramos recentemente em nosso trabalho com um grande banco de varejo, que buscava aumentar sua participação nas carteiras de seus clientes ganhando seus negócios de hipotecas. Um gerente observou um dos representantes em uma filial processar com eficiência uma solicitação de cheque visado de $ 10.000, mas não fez nenhuma pergunta sobre por que o cliente precisava dos fundos.

Diante de um desempenho que apresentava elementos bons e ruins, a tendência do gerente era entregar um feedback burger: “Excelente trabalho no processamento desse pedido de dinheiro rapidamente; você faz o cliente entrar e sair com muita eficiência. Mas, ao se mover rapidamente, você não fez perguntas sobre para que servia. Poderíamos ter descoberto uma oportunidade de falar sobre nossas ofertas de hipotecas, e você sabe como isso é importante para o banco agora. Uma coisa que definitivamente notei, no entanto, é como são ótimos os relacionamentos que você tem com seus clientes.”

O resultado? Mensagens confusas e falta de clareza.

Em vez disso, sugerimos que o gerente dissesse: “Percebi que quando o cliente pediu um cheque visado, você processou rapidamente a transação, sem fazer perguntas, para aprender a história dele. Como resultado, podemos ter perdido a oportunidade de aprofundar esse relacionamento. Da próxima vez, reserve alguns minutos para aprender a história do cliente. Que perguntas você poderia ter feito?”

Esse feedback foi claro, respeitoso e provavelmente provocou reflexão em vez de defesa.

Essa abordagem também se aplica ao fornecer feedback positivo. Diante do forte desempenho de um subordinado, não diga simplesmente: “Ótimo relatório!” Em vez disso, diga: “Percebi que você expôs as conclusões do seu relatório em linguagem simples. Como as conclusões eram tão fáceis de ler, pude encaminhá-las diretamente para a alta administração e colocar seu nome e trabalho árduo em primeiro plano. Eu gostaria que você usasse esse formato para todos os relatórios daqui para frente. Você poderia compartilhar isso em nossa próxima reunião de equipe?” Reservar um tempo para descrever o comportamento, associá-lo ao impacto e identificar uma próxima etapa torna muito mais provável que o reforço bloqueie um comportamento, em vez de simplesmente fazer alguém se sentir bem.

Para obter melhores resultados, descarte o feedback burger e, em vez disso, concentre-se diretamente no comportamento do funcionário que você gostaria de mudar ou reforçar, explique por que e discuta como fazê-lo. Você descobrirá que é uma maneira muito mais eficaz de ajudar os funcionários a melhorar.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/02/stop-softening-tough-feedback

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