Já se passaram 10 anos desde que sou coautor do artigo da HBR “Tornando-se Indispensável”, com John H. Zenger e Joseph Folkman. No artigo, fornecemos um modelo para obter feedback útil e prático sobre a eficácia da liderança de alguém e como desenvolver exclusivamente seus pontos fortes nessas áreas.

Ao reler o artigo recentemente, fiquei impressionado com uma declaração que fizemos sobre o uso de um 360 informal para obter feedback de colegas e subordinados diretos: Faça o seu melhor para demonstrar receptividade e criar um sentimento de segurança (especialmente para subordinados diretos) . Deixe claro que você está buscando o autoaperfeiçoamento. Diga explicitamente a seus colegas que você está aberto a comentários negativos e que os absorverá de maneira profissional e adequada – e sem retaliação. Claro, você precisa cumprir esta promessa, ou todo o processo irá falhar.

Ao contrário dos 360s formais, que geralmente envolvem pesquisas anônimas, os 360s informais são baseados em conversas diretas com os membros da equipe. O 360 informal é incrivelmente valioso para líderes como um meio de buscar feedback, bem como desenvolver alianças mais fortes com colegas. No entanto, como trabalhei com líderes e equipes usando 360s informais nos últimos 10 anos, percebi que podemos ter subestimado os desafios associados à obtenção de feedback acionável de colegas neste formato de avaliação face a face. Há dois pontos importantes que eu gostaria de acrescentar a “Tornando-se indispensável” para ajudar os líderes a tirar mais proveito de um 360 informal:

1. As coisas boas são fáceis. As “falhas fatais” são muito, muito mais difíceis de descobrir.

Não acho que tenhamos ido longe o suficiente ao afirmar: “Diga a seus colegas que você está aberto a comentários negativos”, o que seria suficiente para obter um subordinado direto para compartilhar abertamente seus pensamentos sobre seus pontos fracos. A maioria das pessoas reluta em dizer qualquer coisa negativa, e será necessário um grande esforço de sua parte para permitir que as pessoas com quem você trabalha lhe digam a verdade sobre você – as coisas boas, as ruins e as feias.

Eu vi isso em ação recentemente, quando fui contratado como parte de um contrato de coaching executivo para trabalhar com um EVP em uma empresa Fortune 500. Eu estava conversando com o CEO, que havia me contratado, sobre o desempenho desse líder. O CEO compartilhou alguns exemplos e comentários muito diretos sobre essa pessoa que não foram transmitidos com tanta franqueza em nossos bate-papos anteriores. Perguntei ao CEO se ele já havia conversado com o EVP sobre esse assunto, usando a linguagem precisa que acabou de compartilhar comigo. Ele disse não. Eu perguntei se eu poderia compartilhar seus pensamentos com o EVP, e ele recuou, perguntando se ele poderia pensar sobre isso primeiro. Compartilho esse exemplo para destacar que, mesmo para o principal executivo da empresa, pode ser difícil compartilhar um feedback sincero se o palco não estiver devidamente armado.

Um benefício de um 360 informal é que tudo o que é compartilhado é apenas entre você e a pessoa que dá o feedback, não é oficialmente registrado, não é avaliado pelo RH ou pelos executivos. Isso pode abrir um espaço valioso e seguro para os avaliadores entenderem com você o seu impacto como líder.

Para fazer este trabalho, você deve primeiro prometer anistia total aos participantes, e eu não uso esse termo levianamente. Simplesmente “criar segurança” e “exibir receptividade” (como escrevemos em nosso artigo anterior) não são suficientes para que a maioria das pessoas esteja disposta a compartilhar o tipo de feedback que você precisa ouvir. Pode ser extremamente desafiador fazer as pessoas compartilharem seus pensamentos verdadeiros sobre as fraquezas de sua liderança quando ouvir suas opiniões honestas sobre qualquer falha pode aborrecê-lo. Isso é duplamente difícil se você tiver um histórico de ficar com raiva ou atirar no mensageiro.

Você precisará sair de seu caminho para solicitar opiniões que outras pessoas acham que você não deseja ouvir. Diga aos participantes: “Quero ouvir suas perspectivas reais sobre o impacto que tenho em você como líder, mesmo quando for negativo. Eu prometo anistia – e que não responderei defensivamente ou com retribuição, mesmo que não goste do que ouço. Eu valorizo sua perspectiva.” E então, é claro, você precisa cumprir sua promessa.

Você descobrirá que é fácil fazer um colega compartilhar as coisas boas que você está fazendo. As pessoas naturalmente querem que você se sinta bem e se associem a lhe dar uma carona. Mas quando um executivo pergunta: “Conte-me sobre minhas falhas fatais”, a resposta que ouvi dezenas de vezes é: “Bem, não é uma falha fatal, mas… [insira o problema crítico de liderança aqui].” Esta é uma pista valiosa e você deve considerar seriamente a abordagem do problema. Estar em sintonia e aberto a esse feedback sincero é extremamente valioso em seus esforços para se tornar um líder excepcional.

2. O processo 360 informal constrói confiança mútua de uma forma que uma pesquisa formal não consegue.

Embora as pesquisas formais possam fornecer um veículo para compartilhar comentários anonimamente, uma crítica comum é que os comentários não têm profundidade ou não são totalmente claros. O 360 informal estimula uma mudança na maneira como as pessoas interagem e discutem esses comentários. E uma vez que a liderança é, em sua essência, uma habilidade relacional e interativa, o 360 informal facilita uma mudança na maneira como os líderes discutem o desempenho com suas equipes.

Um efeito benéfico de se envolver nesses diálogos abertos sobre áreas em que você pode melhorar é que, com o tempo, isso cria o tipo de confiança que permite que você seja franco com os outros. Isso não quer dizer que, quando você recebe feedback, você imediatamente se vira e entrega seu próprio feedback à outra pessoa. Aquela velha frase sobre o feedback ser um presente não sugere “representear” imediatamente. Mas receber feedback graciosamente no 360 informal pode abrir um diálogo mais produtivo sobre o desempenho e o impacto que temos sobre os outros.

Observei muitos casos em que um líder foi capaz de criar uma atmosfera de abertura e confiança, o que mudou a maneira como os colegas interagiam e discutiam questões de desempenho. O processo 360 informal estabelece aceitar as perspectivas dos outros como a norma, mesmo quando as pessoas podem não concordar totalmente. Um líder me disse que, como resultado desse processo, ele e o presidente de uma divisão tinham um relacionamento mais valioso porque agora podiam abordar abertamente as questões desafiadoras e opiniões divergentes que antes fervilhavam sob a superfície.

É poderoso quando os líderes reconhecem suas fraquezas, demonstram seu compromisso com o desenvolvimento e fazem mudanças. O ambiente de confiança que você estabelece ao aceitar feedback graciosamente cria uma via de mão dupla colaborativa. A franqueza e a franqueza, quando fornecidas com o espírito de ajudar e apoiar genuinamente o crescimento dos colegas, podem criar uma mentalidade dinâmica que inspira mudanças significativas nas equipes. Todos nós crescemos juntos quando podemos falar com sinceridade sobre áreas que precisam ser melhoradas.

O 360 informal é uma ferramenta valiosa para aumentar a competência de liderança e uma chave para se tornar indispensável.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/08/encourage-your-employees-to-give-you-critical-feedback