Nos últimos anos, artigos afirmaram que a liderança de comando e controle à moda antiga está “fora” e uma nova maneira de liderar está “dentro”. Em vez de dizer às pessoas o que fazer, os líderes devem fazer perguntas abertas à elas. Em vez de seguir exatamente os planos, eles devem ajustar as metas à medida que novas informações surgem. Em vez de trabalhar a partir do intestino, um líder deve confiar nos dados para tomar decisões. E assim por diante.

Vamos chamar esse modelo de liderança antiquado de tradicional e o novo emergente. Aqui está o desafio: no ambiente atual, a maioria dos executivos precisa ser boa em ambos os estilos para ter sucesso. Ou seja, qualquer líder que confie apenas na autoridade posicional terá problemas; as expectativas de negócios, tecnologia e força de trabalho estão mudando muito rapidamente para que essa abordagem seja sustentável. Mas, ao mesmo tempo, qualquer líder que não busca a perfeição, que nunca fala e apenas ouve, e que compartilha, mas nunca detém o poder, também terá dificuldades para ser eficaz.

Em pesquisas e entrevistas com centenas de líderes em todo o mundo, descobrimos sete tensões principais entre as abordagens de liderança tradicionais e emergentes. Essas tensões criam estresse significativo para os líderes, pois geralmente eles não têm certeza de quais competências, habilidades e comportamentos devem ser exercidos em um contexto específico. Neste artigo, descrevemos as tensões, descrevemos os perigos de ignorá-las e sugerimos estratégias de enfrentamento para equilibrar as duas abordagens.

Tensão 1: O Expert vs. O Aprendiz

Tradicionalmente, os líderes construíam suas carreiras desenvolvendo algum tipo de conhecimento profundo e demonstrando níveis crescentes de competência à medida que subiam a escada corporativa. As organizações assumiram que trariam uma visão superior ao desafio em questão. Na abordagem emergente, os líderes devem aceitar que seus conhecimentos especializados são limitados (em alguns casos obsoletos) e serem abertos a aprender com os outros. Isso é especialmente verdade no que diz respeito ao conhecimento digital, pois muitos dos líderes encarregados das principais transformações digitais não são nativos digitais. Se essa tensão não for gerenciada com sabedoria, os líderes correm o risco de tomar decisões ruins ou inadequadas.

Tim Westergren, co-fundador da plataforma de rádio de streaming Pandora, conseguiu combinar os dois. Ele acreditava que a chave do seu sucesso era combinar seu profundo conhecimento da indústria com ser aberto para aprender com os outros sobre novas tendências e tecnologias. Antes de Pandora, Westergren trabalhou como produtor e compositor de discos por duas décadas, sob o nome Pandora Media, que era sobre descoberta de músicas – isso alimentou o algoritmo de “genoma musical” de Pandora, uma das chaves para o sucesso de Pandora. Mas então, quando a empresa mudou para um modelo de negócios freemium, ele estava em um novo território e teve que confiar muito em insights e conhecimentos de funcionários e clientes.

Tensão 2: O Constante vs. O Adaptador

A abordagem tradicional da liderança valoriza a convicção e a consistência na tomada de decisões; bons líderes “mantêm suas armas”. Por outro lado, a abordagem emergente reconhece que, em ambientes em rápida mudança, as decisões geralmente precisam ser revertidas ou adaptadas, e que a mudança de rumo em resposta a novas informações é uma força, não uma fraqueza. Se essa tensão não for gerenciada com sabedoria, os líderes correm o risco de parecer muito rígidos, por um lado, ou muito insolentes, por outro.

No início de sua carreira, Jim Whitehurst, CEO da empresa de software de código aberto Red Hat, decidiu lançar um produto que não era completamente de código aberto, o que era contra a política da empresa. Não é de surpreender que o produto tenha falhado. Felizmente, ele desenvolveu uma reputação de fornecer uma base sólida e segura para sua equipe. Consequentemente, quando ele admitiu abertamente seu erro, funcionários e colegas estavam dispostos a avançar rapidamente do erro.

Tensão 3: O Estrategista vs. O Visionário

A abordagem tradicional da liderança exige clareza operacional e planos bem definidos. A abordagem emergente sugere que os líderes exigem uma visão clara de onde querem ir, sem necessariamente precisar de um roteiro concreto de como chegar lá. Se essa tensão não for gerenciada com sabedoria, os líderes correm o risco de não fornecer uma “estrela do norte” para os membros de sua equipe. Por outro lado, se não estiverem fundamentados na realidade, poderão servir a metas elevadas, irrealistas ou intangíveis.

Vas Narasimhan, CEO da Novartis AG, acredita que a análise preditiva e a inteligência artificial revolucionarão o setor de saúde. Portanto, ele investiu significativamente em IA e desafiou diferentes partes da organização a encontrar seu próprio caminho para implantar a tecnologia. A maioria das equipes receberam bem a iniciativa, mas Narasimhan percebeu que eles muitas vezes lutavam para vincular a IA ao seu trabalho diário. Assim, ele prestou muita atenção aos processos do dia-a-dia necessários para permitir que esses “movimentos maiores e mais ousados” alcancem resultados para a gigante farmacêutica. Ele introduziu análise preditiva e inteligência artificial no coração operacional da própria empresa, como uma primeira meta tangível, e lançou uma ferramenta que permite a visualização em tempo real de todos os 500 ensaios clínicos em todo o mundo, que podem ser expandidos para outras áreas, como manufatura e assuntos regulatórios.

Tensão 4: O Contador vs. O Ouvinte

A abordagem tradicional da liderança exige que os líderes digam aos outros o que fazer e como fazê-lo. A abordagem emergente valoriza ouvir atentamente os outros antes de decidir. Se essa tensão não for gerenciada com sabedoria, os líderes correm o risco de perder informações importantes que residem nos membros da equipe ao seu redor. Por outro lado, se um líder se abstém de fornecer seu ponto de vista, perde a chance de aplicar seu próprio conhecimento valioso.

Angela Ahrendts, ex-CEO da Burberry, assumiu seu papel com um ponto de vista claro: que a marca de moda precisava se tornar relevante para essa geração de compradores para prosperar. Mas, quando se tratava de decisões operacionais específicas, ela buscou ideias e opiniões de uma ampla gama de pessoas, levando a quase o dobro dos lucros operacionais da Burberry durante sua posse.

Tensão 5: O Detentor do Poder vs. O Compartilhador de Poder

A abordagem tradicional sugere que os líderes devem liderar de cima, tomar decisões e tomar ações de forma independente. Por outro lado, a abordagem emergente valoriza o empoderamento de outras pessoas para atingir objetivos. Se essa tensão não for gerenciada com sabedoria, os líderes correm o risco de alienar e marginalizar talentos promissores. Como alternativa, eles podem minar sua própria autoridade, compartilhando o poder de maneira muito ampla.

Mario Bizzarri, CEO da Gucci, manteve o poder concedido à sua posição, gerenciando a parte financeira do negócio, dando ao diretor criativo da Gucci, Alessandro Michele, espaço para se concentrar apenas no que ele faz de melhor – o design. Mas ele também sabia quando se capacitar, criando um quadro-sombra de funcionários dessa geração para aconselhar a equipe executiva do gigante da moda.

Tensão 6: O Intucionista vs. O Analista

A abordagem tradicional sugere que os líderes construam um “tripé experiente” para tomar decisões intuitivas. Por outro lado, a abordagem emergente diz que os líderes devem basear as decisões amplamente em dados. Se essa tensão não for gerenciada com sabedoria, os líderes correm o risco de tomar decisões com base em heurísticas desatualizadas e tendenciosas. Ou, por outro lado, correm o risco de ignorar sua bússola interior, o que pode fornecer informações valiosas da experiência passada.

Barbara Coppola, CDO da IKEA, defende a importância da tomada de decisões orientada a dados e da padronização de dados globalmente, dando às regiões latitude para inovar para se adequar aos seus mercados imediatos. Como os dados e determinadas métricas são padronizadas nas regiões, elas podem ser comparadas facilmente com todas as outras regiões e também globalmente. A tática de padronização de benchmarking fornece uma visão geral a partir da qual palpites intuitivos sobre quais inovações regionais podem ser experimentalmente expandidas ou alavancadas globalmente.

Tensão 7: O Perfeccionista vs. O Acelerador

A abordagem tradicional afirma que os líderes devem reservar um tempo para entregar um produto perfeitamente acabado. A abordagem emergente exige que os líderes reconheçam que fazer algo rapidamente e falhar rapidamente é frequentemente mais importante do que fazê-lo perfeitamente. Se não forem gerenciados com sabedoria, os líderes correm o risco de atrasar o lançamento de iniciativas ou diretrizes importantes devido ao medo de imperfeições. Por outro lado, apresentar iniciativas sem ampla consideração e teste pode levar a resultados embaraçosos.

Charlotte Lindsey-Curtet, diretora de transformação digital e dados da International Red Cross, se esforça para manter uma abordagem impecável de privacidade por design para proteger a identidade dos refugiados. No entanto, ela também explora maneiras de conectar famílias de refugiados por meio de novas tecnologias, como a biometria, pois a velocidade é um fator crítico no reagrupamento familiar.

O que os executivos podem fazer para lidar com essas tensões?

Os líderes melhoram sua eficácia não enfatizando consistentemente uma abordagem sobre a outra, mas desenvolvendo a ambidestria para se mover entre as duas conforme o contexto exigir. A dificuldade de atingir esse nível de ambidestria cognitiva e comportamental não deve ser subestimada – mas pode ser alcançada com esforços concentrados.

Autoconsciência. Compreender as tendências naturais é um primeiro passo importante. Onde está sua zona de conforto? Qual é a sua posição padrão? No mundo digital, os líderes podem obter informações sobre si mesmos a partir de aplicativos de feedback em tempo real ou de fóruns online, onde os membros de sua comunidade postam comentários e fornecem avaliações.

Aprenda, adapte, pratique. Uma vez que os líderes conheçam suas tendências naturais, eles podem trabalhar para desenvolver um portfólio de micro-comportamentos para lidar com as tensões que eles não administram bem. Esse processo pode ser aprimorado pelo coaching formal. Isso pode vir na forma de coaching humano, ou através de um robô de coaching.

Consciência contextual. Tornar-se um líder mais eficaz significa não apenas expandir a atual abordagem de liderança para incorporar novos comportamentos, mas também saber quando focar mais em um lado da tensão ou no outro. Isso requer ambas consciência contextual e inteligência emocional – provenientes diretamente do líder ou do ambiente social circundante. Por meio de programas como mentoria reversa, os líderes podem contar com a diversidade incorporada em suas forças de trabalho para aconselhá-los quando é apropriado favorecer uma abordagem mais do que a outra.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/02/every-leader-needs-to-navigate-these-7-tensions