O que faz as pessoas se sentirem incluídas nas organizações? Sentirem que elas são tratadas de forma justa e respeitosa, são valorizadas e pertencem? Muitas coisas, é claro, incluindo a missão, políticas e práticas de uma organização, bem como comportamentos de colegas de trabalho.

Mas principalmente se resume a líderes. Concluímos que o que os líderes dizem e fazem faz uma diferença de 70% se um indivíduo relata se sentir incluído. E isso realmente importa, porque quanto mais as pessoas se sentem incluídas, mais se expressam, se esforçam mais e colaboram – o que aumenta o desempenho organizacional.

Dada essa fórmula, a liderança inclusiva está emergindo como uma capacidade única e crítica, ajudando as organizações a se adaptarem a diversos clientes, mercados, ideias e talentos. Nossa pesquisa anterior descobriu que líderes inclusivos compartilham um conjunto de seis características de assinatura:

1. Comprometimento visível: Eles articulam um autêntico compromisso com a diversidade, desafiam o status quo, responsabilizam os outros e tornam a diversidade e a inclusão uma prioridade pessoal.
2. Humildade: Eles são modestos em relação às capacidades, admitem erros e criam espaço para que outras pessoas contribuam.
3. Consciência do viés: Eles demonstram consciência de pontos cegos pessoais, bem como falhas no sistema, e trabalham duro para garantir uma meritocracia.
4. Curiosidade sobre os outros: Eles demonstram uma mentalidade aberta e profunda curiosidade sobre os outros, ouvem sem julgamento e buscam com empatia entender as pessoas ao seu redor.
5. Inteligência cultural: Eles estão atentos às culturas de outras pessoas e se adaptam conforme necessário.
6. Colaboração eficaz: Eles capacitam os outros, prestam atenção à diversidade de pensamento e segurança psicológica e se concentram na coesão da equipe.

Parece uma lista de lavanderia, portanto, não é surpreendente que nos perguntem regularmente qual é a característica mais importante. A resposta depende de quem está perguntando. Se for o líder, o compromisso é o mais crítico, porque sem ele, os outros cinco atributos não podem ser totalmente desenvolvidos.

Para aqueles que trabalham em torno de um líder, como gerente, subordinado direto ou colega, a característica mais importante que gera um senso de inclusão é a percepção visível de um líder sobre o viés. Para enfatizar esse insight: nossa análise das Avaliações Inclusivas de Liderança (AIL) de 360 graus de mais de 400 líderes, feitas por quase 4.000 avaliadores, revela que, embora todas as seis características sejam importantes e funcionem como um conjunto, a consciência de um líder sobre os vieses pessoais e organizacionais é o fator número um com o qual os avaliadores se preocupam mais.

Os comentários dos avaliadores sobre o AIL nos dizem que notam particularmente, por exemplo, quando um líder “desafia constantemente seu próprio viés e incentiva outros a estarem cientes de suas tendências pré-concebidas” ou quando um líder busca uma compreensão de seus preconceitos ao, por exemplo, “[pedir] que outras pessoas testem se seu processo de pensamento é preconceituoso de alguma maneira”.

Mas isto não é tudo. Os avaliadores não estão procurando um simples reconhecimento do viés, tingido com um senso fatalista de que pouco pode ser feito sobre isso. Eles se preocupam com a conscientização do viés, juntamente com dois comportamentos adicionais:

• Humildade: Os avaliadores querem ver que seus líderes estão determinados a lidar com seus preconceitos. O fatalismo parece: “Ei, eu sei que tenho esse preconceito, mas seja o que for, sou o que sou.” Por outro lado, os líderes humildes reconhecem sua vulnerabilidade a preconceitos e pedem feedback sobre seus pontos cegos e hábitos. Por exemplo, uma subordinada direta nos disse que seu líder “é muito aberto e vulnerável a suas fraquezas, o que ela menciona quando nos submetemos a workshops de desenvolvimento de equipes. Ela compartilha abertamente suas avaliações de liderança com a equipe e frequentemente pede feedback e ajuda para melhorar.” Nossa pesquisa mostra que, quando o conhecimento do viés é combinado com altos níveis de humildade, isso pode aumentar os sentimentos de inclusão dos avaliadores em até 25%.
• Empatia e tomada de perspectiva: Os avaliadores não estão procurando seus líderes para tentar entender o ponto de vista e experiência deles como um exercício intelectual seco, mas com empatia. Isso significa entender os outros profundamente e deixá-los se sentindo ouvidos. Por exemplo, um avaliador comentou “A empatia [do líder] em interagir com os outros, torna [o líder] acessível, confiável e mostra [sua] vontade de trabalhar com e/ou apoiar colegas e superiores”. Quando o conhecimento do viés é combinado com altos níveis de empatia/tomada de perspectiva, ele pode aumentar os sentimentos de inclusão dos avaliadores em até 33%.

Por que a humildade e a empatia são tão importantes neste contexto? A humildade incentiva outras pessoas a compartilhar seu feedback (por exemplo, que um líder pode ter favoritos ou ter a tendência de interromper as pessoas ou ignorar regularmente uma classe de informações). A empatia e a tomada de perspectiva dão às pessoas a esperança de que um líder se importa com elas e leve em consideração seus pontos de vista, em vez de seguir preconceitos ou um conjunto restrito de ideias sobre suas perspectivas. Além disso, cria um senso de conexão pessoal entre líderes e um conjunto diversificado de partes interessadas, facilitando a tomada e implementação de decisões compartilhadas.

Colocando as características para trabalhar

Como os líderes podem colocar essas ideias em prática? Uma tática é estabelecer um conselho consultivo pessoal diversificado (CCP) – um grupo de pessoas, geralmente colegas, que mantêm contato regular com o líder e em quem o líder confia em falar diretamente. Esses consultores de confiança podem fornecer aos líderes um feedback granular sobre os comportamentos interpessoais cotidianos que apoiam ou inibem a inclusão, por exemplo: O líder dedica tempo igual a todos os participantes da reunião ou favorece aqueles que estão localizados sobre os que discaram? O líder sempre se refere a um gênero ao dar exemplos ou ambos? O líder usa um amplo espectro de imagens ao abordar um público diverso, ou imagens (como metáforas do esporte ou toda iconografia masculina) que representam apenas um grupo de pessoas? Como um CCP está em andamento, os líderes podem receber feedback sobre se as alterações feitas estão atingindo a marca.

Uma segunda tática é que os líderes compartilhem sua jornada de aprendizado sobre o reconhecimento e a abordagem de vieses. Vimos líderes fazendo isso discutindo seus resultados da avaliação 360 com seu gerente, falando em uma prefeitura sobre seu crescimento ou criando um item permanente nas reuniões semanais da equipe (“momentos de inclusão”), durante as quais eles ou um membro da equipe identificam o que aprenderam naquela semana sobre diversidade e inclusão. Essas ações expressam humildade, ajudam os líderes a testar e desenvolver suas ideias e modelar a importância da humildade na abordagem de vieses.

Uma terceira tática é que os líderes mergulhem em situações desconfortáveis ou novas que os expõem a diversas partes interessadas, por exemplo, participando de uma reunião do Grupo de Recursos para Funcionarios ou sentando-se em diferentes partes do local de trabalho a cada semana. A exposição, combinada com perguntas abertas, ajuda a expandir horizontes e a interromper ideias pré-concebidas.

A liderança inclusiva é uma capacidade crítica para alavancar o pensamento diversificado em uma força de trabalho com mercados, clientes e talentos cada vez mais diversificados. Observamos anteriormente que apenas um em cada três líderes mantém uma visão precisa sobre suas capacidades de liderança inclusivas. Um terço acredita que eles são mais inclusivos do que realmente são percebidos pelos que os rodeiam, enquanto um terceiro não tem confiança em sua capacidade de liderança inclusiva e, portanto, faz menos do que pode para orientar ativamente os outros e desafiar o status quo.

Tornar-se mais consciente é fundamental para o autodesenvolvimento, mas a consciência isolada não é suficiente. Sem humildade e empatia/tomada de perspectiva, é difícil para os líderes obter insights profundos sobre a natureza de seus pontos cegos ou estratégias corretivas e, portanto, crescer. Isso requer esforço, mas felizmente o círculo de aprendizado é virtuoso. Líderes que são humildes e empáticos estarão abertos a críticas sobre seus preconceitos pessoais, e uma maior auto-percepção das limitações pessoais leva a uma maior humildade, empatia e tomada de perspectiva. Esses comportamentos não são apenas críticos para o desenvolvimento pessoal dos líderes, mas também servem para fazer com que outras pessoas se sintam mais incluídas ao longo do caminho. E essa é, obviamente, a meta.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/03/the-key-to-inclusive-leadership