Não foi a primeira pandemia. O ebola já havia atormentado outras partes da região. Mas os líderes de uma empresa de energia verde na África Ocidental não esperavam que ela atacasse novamente, pelo menos não em sua área. Então, quando um novo surto de Ebola surgiu, a empresa ainda estava focada em aumentar as vendas de suas células solares de baixo custo para os consumidores por meio de pontos de venda e em uma parceria com um sindicato que atende trabalhadores agrícolas. Então a pandemia atingiu a cidade sede e fechou todo o comércio. Os fundadores americanos do empreendimento e seu gerente geral local rapidamente decidiram enviar funcionários para casa por uma quarentena de um mês com um bônus de salário de um mês de antecedência, permitindo que os trabalhadores comprassem o que precisavam para suas famílias e ficassem bem.
Os fundadores estavam presos do outro lado do oceano, dependentes de uma força de trabalho distante e agora desaparecendo. Para apoiá-los, os líderes tiveram que procurar em seus próprios bolsos não muito fundos pelo dinheiro. As finanças da empresa já eram precárias após uma brecha no desfalque de um funcionário corrupto. Os fundadores se perguntavam se poderiam encontrar novos investidores para o empreendimento ainda frágil, mas promissor. A equipe de liderança usou o tempo para observar as necessidades da região, como o impacto na educação e no suprimento de alimentos, e considerou como reconstruir uma empresa diferente, mas melhor, que poderia atender a mais necessidades.
Essa empresa aprendeu a verdade da Lei de Kanter: que tudo pode parecer um fracasso no meio. Obstáculos inesperados e dificuldades podem surgir no meio de qualquer empreendimento humano e organizacional. Desista e, por definição, é um fracasso. Persista, pivote e persevere, e há esperança de encontrar outro caminho bem-sucedido.
Agora, a pandemia de Covid-19 apresenta ao mundo um meio massivo, confuso e miserável, causando trágicas perdas de vidas e meios de subsistência, e sem fim ainda à vista. Embora não haja precedentes para a magnitude desta crise, há lições a serem aprendidas com desastres anteriores e mudanças clássicas – incluindo pandemias de Ebola, furacão Katrina, derramamento de petróleo do Golfo do México, crise financeira global e recuperação de negócios de quase ruína financeira. Descobri que a diferença entre voltar ao sucesso e continuar perdendo está na cultura – o tom estabelecido pelos líderes, o tratamento das pessoas, o espírito de parceria, a flexibilidade para redirecionar as atividades e a imaginação para inovar.
Os meios são pontos de virada quando empresas e comunidades enfrentam perigos e danos em suas atividades em andamento e experimentam perdas para as quais estão mal preparados (mesmo que haja sinais de alerta há anos). Quando a crise se aproxima, as perdas podem sair do controle, transformando-se em derrotas auto-reforçadas, onde tudo piora antes que haja uma chance de pegar uma onda positiva.
Algumas entidades caem rápido, especialmente quando os líderes cometem um grande erro: negar sua gravidade, defender suas próprias ações passadas ou até ver a crise como uma afronta pessoal. Em um exemplo clássico de como não fazer, a BP enfrentou grandes perdas após a explosão do Deepwater Horizon e o derramamento de óleo no Golfo do México. A resposta do então CEO Tony Hayward? Foi relatado que ele disse: “Gostaria da minha vida de volta”, em vez de expressar compaixão pelas pessoas cujas vidas e meios de subsistência foram ameaçados ou perdidos. E ele apontou os dedos para fornecedores e funcionários. Esses e outros comportamentos característicos de perder estrias – como ocultar informações, tomar decisões em segredo ou procurar bodes expiatórios para culpar – pioram as coisas. As consequências desse tipo de cultura são sentidas em toda a organização. Nas espirais descendentes, o combate substitui a colaboração, à medida que as linhas de falha são expostas e os ressentimentos enterrados aparecem. Sentindo-se impotentes e insignificantes, as pessoas se tornam passivas. A produtividade diminui e a inovação é encerrada.
Por outro lado, as organizações com uma cultura de ouvir as partes interessadas e servir outras pessoas primeiro são mais capazes de emergir de ciclos descendentes com uma trajetória positiva pela frente. Por exemplo, nos primeiros dias da pandemia atual, a fabricante chinesa de carros elétricos WM Motor fechou mais cedo do que outros fabricantes, porque confiava nos relatórios provenientes de seus funcionários. Para manter a empresa funcionando, eles usaram o tempo para inovar rapidamente, incluindo a criação de “test drives sem contato” para que os clientes em potencial pudessem experimentar os carros sem arriscar o contato humano. A WM até aumentou os pagamentos para muitos de seus 3.000 fornecedores, para que eles também sobrevivessem e estivessem disponíveis.
Três grupos de ações ajudam os líderes a renovar a responsabilidade, a colaboração e a iniciativa que preparam suas empresas para a vida após a crise.
A primeira chave mais imediata para se recuperar é definir o tom certo no topo. Nas melhores reviravoltas e recuperação de desastres, os líderes enfatizam a comunicação aberta e o espírito de responsabilidade. Mesmo antes de as soluções serem claras, elas oferecem garantia de que são guiadas por valores e um senso de propósito. Eles colocam as mesmas informações na frente de todos, usando evidências para orientar suas decisões. Eles incentivam a comunicação franca, agem de forma decisiva, admitem o que não sabem e deixam claro quando e como se comunicarão. Eles simpatizam com as vítimas e reconhecem atos de heroísmo. Eles fazem investimentos que sinalizam sua crença em sua missão e seu pessoal, colocando isso à frente de considerações financeiras. Como disse o chef Ming Tsai, chef celebridade e dono de restaurante, o objetivo é manter a missão clara e evitar hemorragias de dinheiro, em vez de se preocupar em ganhar dinheiro.
Essa abordagem valeu a pena para a empresa de energia verde da África Ocidental. Durante a crise, a empresa fez um brainstorming sobre novos mercados e clientes para seus produtos, porque eles sentiram que o nobre propósito de iluminar o país valia o esforço. O tratamento positivo de seus líderes aos trabalhadores foi observado por várias grandes corporações na região. As grandes empresas decidiram transferir parte de suas compras de eletricidade da antiga empresa de energia elétrica monopolista e possivelmente corrupta para esse empreendimento, considerando-o confiável e responsável. Encontrar grandes clientes corporativos foi uma nova direção com receita confiável; os lucros poderiam ser usados para expandir serviços para mais populações carentes da região.
Um segundo conjunto de ações envolve colaboração e iniciativa – mobilizando pessoas e parceiros para examinar, ajustar e corrigir operações. As equipes se concentram nas porcas e parafusos do que pode continuar funcionando e como ou o que deve ser modificado rapidamente para levar em conta novos problemas e oportunidades. É quando a flexibilidade é fundamental. Uma organização pode formar equipes de aprimoramento rápido para trabalhar em questões como corrigir lacunas nas cadeias de suprimentos, reimplantar trabalhadores para onde eles são mais necessários. Nas melhores reviravoltas, descobri que os líderes não fazem mudanças estruturais e organizacionais até observar a primeira onda de respostas aos momentos de interrupção. No início da crise, os parâmetros ainda não são conhecidos. Porém, à medida que as informações surgem, à medida que a equipe de liderança observa os pontos fortes e fracos da empresa, eles podem determinar onde reduzir despesas, realocar capital e quais papéis as pessoas podem desempenhar melhor. Nesse ponto, eles também contam com as pessoas no campo, realizando o trabalho de fabricar o produto ou fornecer o serviço para encontrar e implementar melhorias. No início do surgimento do Covid-19, vendo a demanda em declínio, uma pequena empresa que produzia peças plásticas para barcos usou a engenhosidade dos funcionários para fazer protetores faciais, o que exigiu modificações nas operações e garantia de suprimento suficiente; eles ganharam um grande contrato com o governo e tiveram que contratar várias dezenas de trabalhadores.
Por trás de muitas respostas bem-sucedidas a crises e reviravoltas nos negócios, há equipes envolvidas em um senso de propósito compartilhado que sabem como se auto-organizar rapidamente para manter e aprimorar as operações. Quando uma queda de energia misteriosa derrubou a eletricidade de uma grande parte do nordeste e centro-oeste dos Estados Unidos, uma grande companhia aérea não precisou esperar que as ordens da sede se recuperassem. Ele construiu sua tradição de envolvimento dos funcionários, o que ajudou a companhia aérea a mudar suas fortunas financeiras. Associados capacitados que tinham um propósito comum – manter a companhia aérea funcionando com segurança e dentro do prazo – reduziram a burocracia, encontraram soluções criativas para manter os aviões voando sem energia nos aeroportos, mudaram o serviço para hubs onde passageiros de outras companhias aéreas estavam presos e viram um aumento nos clientes que duram muito tempo após a crise ser resolvida.
Outras empresas recorrem a parceiros para montar uma resposta coletiva. Os agricultores há muito tempo se juntam a cooperativas agrícolas para lidar com a distribuição; restaurantes de bairro ou lojas de varejo formaram associações para o mercado em conjunto. Após a recessão global, uma empresa gigante de tecnologia iniciou uma plataforma digital em parceria com outras grandes empresas para conectá-las a pequenos fornecedores e facilitar o processo de contratação; isso garantiu fornecedores locais qualificados e ajudou o setor de pequenas empresas a se recuperar. Na pandemia atual, um distribuidor de produtos para grandes compradores, como hotéis, redes de restaurantes e escolas, rapidamente girou para vender diretamente aos consumidores, organizando agricultores para mudar práticas, alinhando parceiros para alcançar consumidores e desenvolvendo recursos on-line. Coalizões como essa podem preencher lacunas nas operações atuais.
Um terceiro cluster de atividades é orientado para o futuro a longo prazo. Como será diferente? Quais necessidades e oportunidades sugerem inovações que poderiam ser desenvolvidas agora? Quais respostas à crise provavelmente se tornarão modos de ação permanentes? Nas melhores reviravoltas e respostas a desastres, os líderes dedicam uma parte do tempo a pensar além da crise, a transformar e inovar após o pior. Eles podem designar equipes dedicadas para escanear o ambiente, pensar “fora do prédio” além do setor ou indústria atual e desenvolver modelos para o futuro. Ou eles podem envolver uma série de funcionários e partes interessadas na discussão sobre o que virá a seguir.
Após uma grande crise econômica e uma aquisição cheia de protestos, uma companhia financeira asiática adotou a abordagem de equipe dedicada para imaginar a empresa do futuro. Enquanto outros se depararam com detalhes operacionais, o grupo “novo banco” procurou inspiração fora do setor bancário. Eles examinaram os mercados em que estavam e os que poderiam abrir. Eles exploraram tecnologias que poderiam transformar serviços financeiros. Embora não ignorassem os colegas que lidavam com o dia-a-dia, eles mantiveram um foco implacável sobre como seria a vida após a crise. As ideias de “novo banco” os ajudaram a emergir como uma das empresas mais bem-sucedidas da região.
Uma grande empresa de mídia que sofreu uma reviravolta que salvou a empresa adotou uma abordagem mais básica, abrindo canais de comunicação em uma empresa anteriormente secreta. Eles usaram sua própria tecnologia de transmissão para incluir milhares de funcionários em sessões de brainstorming abertas. Eles convidaram membros da audiência representativos para participar da conversa. Eles cortam a burocracia para pilotar novas ideias dirigidas por funcionários. Eles começaram a ver como seria a mídia, como o conteúdo produzido pelo público, no futuro. E o bônus foi que um funcionário de nível inferior propôs o que se tornou um novo programa de grande sucesso.
Incentivar as pessoas a imaginar o futuro contraria a passividade e os sentimentos de desamparo característicos de perder à risca. Lançar iniciativas orientadas para o futuro, paralelamente aos esforços imediatos de gerenciamento e mitigação de crises, é importante para o moral e para os negócios futuros. Isso fornece um senso de propósito, uma chance de transformar a dor atual em possibilidades futuras.
Atravessar o meio sem desistir não é uma questão de congelar as coisas no lugar enquanto se espera um retorno ao “normal”. Toda crise e toda resposta efetiva a ela cria um novo normal completo, com novas rotinas e novas tecnologias. Assim como detectores de metal e outros scanners surgiram após ataques terroristas, as verificações de temperatura se tornarão onipresentes após os ataques de coronavírus, com novos tipos de detectores ainda a serem inventados instalados em locais públicos. Além do edifício, uma crise generalizada expõe fissuras institucionais, divisões e problemas não resolvidos. Isso pode levar a uma busca por novos padrões. Os clientes podem querer alterar seus requisitos para fornecedores. Os legisladores podem querer adicionar ou reforçar regulamentos. Os sindicatos podem ver uma oportunidade de se organizar sob uma bandeira de segurança do trabalhador. Os funcionários do governo podem querer resolver problemas de educação pública de longa data adotando uma nova abordagem. Após a crise atual, que mudou a maioria da educação formal on-line, as escolas, sem dúvida, incluirão um componente digital maior. A experiência com o trabalho remoto pode finalmente acelerar agendas flexíveis, dias de permanência em casa que facilitam deslocamentos e congestionamentos de tráfego e atenção às necessidades da puericultura e questões relacionadas à família-trabalho.
Capacitar as equipes a dedicar parte do tempo a debater sobre como podem ajudar a fazer a diferença em suas comunidades pode unir e inspirar as pessoas durante os meios difíceis, e isso certamente criará boas ideias para inovação quando a atenção se voltar para o futuro dos negócios.
Os líderes que enfatizam suas amplas responsabilidades para com as pessoas, parceiros e comunidades ajudarão suas organizações a emergir do meio confuso com um reservatório de boa vontade e um estoque de ideias. Isso por si só é uma fonte de esperança.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/04/leading-your-team-past-the-peak-of-a-crisis
