É tentador, durante uma crise tão grave quanto a pandemia de Covid-19, os líderes responderem a grandes problemas com movimentos ousados – uma estratégia radical para reinventar um negócio em dificuldades, uma mudança de longo prazo para equipes virtuais e colaboração a longa distância. De fato, grande parte dos comentários de especialistas sobre Covid-19 argumenta, como fez um white paper recente da McKinsey & Company, que estamos à beira de um “próximo normal” que “testemunhará uma reestruturação dramática da ordem econômica e social em que os negócios e a sociedade operam tradicionalmente ”.

Eu diria que, mesmo que enfrentemos um “próximo normal”, a melhor maneira de os líderes seguirem em frente não é fazendo mudanças radicais, mas adotando uma abordagem gradual, improvisadora e silenciosamente persistente para mudar o que Karl E. Weick, o teórico organizacional e professor ilustre da Universidade de Michigan, famosamente chamou de “pequenas vitórias”. Weick é um gigante intelectual; Nos últimos 50 anos, seus conceitos como acoplamento flexível, atenção plena e criação de sentido moldaram nossa compreensão da vida organizacional. Mas talvez seu insight mais poderoso sobre como podemos navegar em tempos traiçoeiros seja nos lembrar de que, quando se trata de liderar mudanças, menos geralmente é mais.

Em um artigo clássico publicado em 1984, Weick lamentou o fracasso de cientistas sociais como ele em entender e resolver problemas sociais. “A escala massiva em que os problemas sociais são concebidos geralmente impede a ação de inovação”, alertou. “As pessoas geralmente definem problemas sociais de maneiras que sobrecarregam sua capacidade de fazer qualquer coisa a seu respeito.” Ironicamente, ele conclui, “as pessoas não podem resolver problemas a menos que pensem que não são problemas”.

Daí o poder das pequenas vitórias. Muitos estudiosos se basearam nas ideias de Weick ao desenvolverem seus próprios argumentos sobre as melhores maneiras de trabalhar, liderar e fazer mudanças. Talvez mais notavelmente, há quase uma década, em seu influente livro The Progress Principle, Teresa Amabile e Steven Kramer mostraram como pequenas vitórias poderiam “acender alegria, engajamento e criatividade no trabalho”. Como eles explicaram, “mesmo os eventos que as pessoas consideravam sem importância tiveram efeitos poderosos na vida interna do trabalho”.

Mas é quando as coisas ficam realmente ruins que pequenas vitórias se tornam especialmente vitais. Weick define uma pequena vitória como “um resultado concreto, completo e implementado, de importância moderada”. Por si só, uma pequena vitória (digamos, restaurantes que vendem mantimentos, bem como refeições para viagem, ou balconistas do Estado de Nova York que se casam com pessoas por videoconferência) “pode parecer sem importância”, ele admite. Mas “uma série de vitórias” começa a revelar “um padrão que pode atrair aliados, dissuadir oponentes e diminuir a resistência a propostas subsequentes”. Pequenas vitórias “são compactas, tangíveis, otimistas e não controversas”. Além disso, como “pequenas vitórias são dispersas, são mais difíceis de encontrar e atacar do que uma grande vitória que é percebida por todos … que define o mundo como um jogo de soma zero”.

Hoje, o artigo de Weick é considerado um marco, não apenas por causa de suas estratégias contra-intuitivas sobre como melhorar a sociedade e as organizações, mas porque essas estratégias são construídas com insights profundos da psicologia humana. (O artigo foi publicado em uma revista chamada American Psychologist.) “Quando a magnitude dos problemas é aumentada no interesse de mobilizar a ação”, ele argumenta, “a qualidade do pensamento e da ação diminui, porque processos como frustração, excitação, e desamparo são ativados. ” O desafio para as pessoas e equipes, explica Weick, é gerenciar a tensão entre “estresse” e “resistência”.

Qualquer esforço para mudar uma empresa ou melhorar uma comunidade cria estresse, uma certa quantia que leva a comprometimento, ação e o que Weick chama de “excitação”. Mas o que vem demasiado é ruim: “Pessoas altamente excitadas acham difícil aprender uma nova resposta, fazer um brainstorming, se concentrar, resistir a categorias antigas”. Mas apenas o nível certo de estresse, continuou Weick, o nível de estresse gerado pela busca de pequenas vitórias, cria uma dureza psicológica que permite que os líderes e seus aliados utilizem “imaginação, conhecimento, habilidade e escolha”.

Donald Berwick, co-fundador do Institute for Healthcare Improvement (IHI) e uma das principais autoridades do mundo em fazer mudanças positivas em um campo notoriamente complexo, tem sua própria opinião sobre as ideias de Weick sobre estresse e resistência. O trabalho dos agentes de mudança na área da saúde, ele disse, é “eletrificar” seus colegas, tomando cuidado para não “eletrocutá-los” – isto é, cobrar-lhes sobre avançar, sem causar um curto-circuito na sua resolução diante de contratempos e decepções.

Bing Gordon, o renomado desenvolvedor de videogame e capitalista de risco, argumentou sobre os grandes desafios tecnológicos. Ele chama isso de “pequenizar”. Na Electronic Arts, onde Gordon era diretor de criação, as equipes que trabalhavam em projetos complexos e de longo prazo “eram ineficientes e tomaram caminhos desnecessários”, explicou Peter Sims em seu livro Little Bets. “No entanto, quando as tarefas eram divididas em problemas específicos a serem resolvidos, que eram administráveis e podiam ser resolvidos dentro de uma ou duas semanas, os desenvolvedores eram mais criativos e eficazes”.

As iniciativas de mudança baseadas em pequenas vitórias têm outra virtude: quando as coisas correm mal, como costuma acontecer, o fracasso leva a decepções modestas, em vez de contratempos catastróficos. Em um artigo publicado oito anos após o caso de Weick pelo poder de pequenas vitórias, e em óbvio aceno a esse trabalho, Sim B. Sitkin, professor da Universidade Duke, defendeu uma “estratégia de pequenas perdas”. O problema para os líderes que pensam grande demais e pretendem agir rápido demais, argumentou Sitkin, é que seus colegas de classe também veem a possibilidade de erros e passos em falso e entendem as apostas quando as coisas dão errado. Portanto, as pessoas geralmente deixam de agir, em vez de agir e falhar, uma vez que são menos propensas a sofrer as consequências de movimentos ousados que não fizeram.

Há “uma assimetria de risco inerente” nas organizações e sociedades, afirma Sitkin. “Os problemas que resultam da assunção de riscos geralmente levam à punição”, enquanto “os problemas resultantes da prevenção de ações arriscadas raramente são atribuídos a indivíduos e, com menor frequência, levam à punição”. Um modelo de mudança mais sustentável, argumenta Sitkin, é abraçar oportunidades de “falhas inteligentes” – erros que fornecem “pequenas doses de experiência para descobrir incertezas imprevisíveis com antecedência”.

Este não é, de modo algum, um argumento contra a paixão, o compromisso ou a intensidade – as emoções que movem as pessoas e alimentam a inovação. Como escreveu John Gardner, estudioso de liderança e mudança da Stanford University, “a renovação de sociedades e organizações só pode avançar se alguém se importar. Homens e mulheres apáticos não realizam nada. Quem não acredita em nada muda nada para melhor. ”

Mas há uma diferença entre cuidar profundamente e mudar de forma imprudente, entre enfrentar problemas terríveis e correr riscos imprudentes. Em meio a essa grande crise, os líderes devem ter permissão para se concentrar no poder das pequenas vitórias.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/06/to-solve-big-problems-look-for-small-wins