Quantos de nós estamos vivendo atualmente sem margens – o espaço para lidar com as tensões mais simples da vida. Eu sei que eu mesmo caí nessa armadilha. Isso pode acontecer depois de ser mentalmente esticado e lidar com o estresse crônico por muito tempo. Basicamente, ficamos com margem zero de erro. Isso também significa que não percebemos que estamos no nosso máximo até que seja tarde demais. Antes de sabermos, já batemos na parede.

Como parte da pesquisa que estou fazendo para meu próximo livro sobre burnout, falei com a Dra. Marie Åsberg, médica, psiquiatra, especialista em transtorno de exaustão e professora do Instituto Karolinska em Estocolmo. Foi com a Dra. Åsberg que aprendi sobre “bater na parede”. Ela descreve isso como o momento “em que algum fardo adicional é colocado sobre o funcionário e ele sofre uma quebra mental”. Ela me mostrou a evolução desse transtorno em um período de 18 meses. Um funcionário tende a experimentar pequenos fluxos e refluxos de estresse e, de repente, um precipício. Esse estressor não é diferente de nenhum outro, é apenas o golpe final – a palha que quebra as costas do camelo. As margens acabam cedendo.

Uma nova pesquisa com 3.900 funcionários e líderes de negócios em 11 nações, liderada pelo The Workforce Institute at UKG (Ultimate Kronos Group) e Workplace Intelligence, descobriu que o esgotamento e a fadiga são igualmente preocupantes para os funcionários que trabalham remotamente (43%) e aqueles em um local de trabalho físico (43%). No geral, três em cada cinco (59%) funcionários e líderes empresariais dizem que sua organização tomou pelo menos algumas medidas para se proteger contra o burnout, embora quase um terço (29%) dos funcionários desejem que as organizações ajam com mais empatia.

A palavra chave aqui é empatia. Em minha comunicação com os líderes, incentivo-os a repensar a definição de liderança empática – especialmente no que se refere à prevenção do burnout. Temos a tendência de conectar a empatia à infame regra de ouro: “Faça aos outros o que gostaria que fizessem a você.” Mas eu não acredito que isso vá longe o suficiente. Se você deseja demonstrar empatia de forma autêntica, você deve “fazer aos outros o que eles fariam a si mesmos”. Isso requer ir além de suas próprias necessidades, avaliando e removendo preconceitos e privilégios, ouvindo ativamente seu pessoal e, em seguida, agindo.

Descobri alguns pontos positivos em minha pesquisa – muitos líderes estão trabalhando incansavelmente para reduzir a divisão. Durante as entrevistas para o meu livro, mergulhei nessas histórias de empatia autêntica – o uso da regra de ouro 2.0 – para impedir que o burnout cresça rapidamente. Esses líderes estavam (e ainda estão) articulando suas políticas e práticas na velocidade da luz – tentando ficar um passo à frente do caminho destrutivo da pandemia. Todos eles estão aprendendo na hora e abandonando o pensamento antigo por novas abordagens, à medida que perceberam que o que pode ter sido útil no início do bloqueio da Covid-19 pode rapidamente se tornar prejudicial. Por exemplo, eles perceberam que pedir aos funcionários para passar horas a fio em videoconferências e, em seguida, esperar que eles voltassem para um happy hour à tarde ou ioga matinal, estava frustrando o propósito dessas atividades e transformando bem-estar em carga de trabalho.

Pivote Para Seu Pessoal, Não Apenas Para Seus Produtos

Todd McKinnon, CEO da Okta, diz que percebeu durante a pandemia que seu pessoal não estava tirando o tempo necessário para se recuperar. “Os dados mostram que, em casa, nossa equipe trabalhava 24 horas nos sete dias da semana.” Embora ele presumisse que dar folga às sextas-feiras ajudaria, sua equipe acabou trabalhando aos sábados porque a carga de trabalho permanecia a mesma. Então, ele decidiu mudar os resultados. “Se você realmente deseja tirar a pressão da equipe, é necessário ajustar a carga de trabalho.”

Embora a recompensa para os funcionários da Okta ainda esteja para ser vista, McKinnon tem a ideia certa aqui. Primeiro, aproveitamos as decisões baseadas em dados para avaliar rapidamente o que está na raiz do estresse. Em seguida, empregamos estratégias upstream para resolver o problema. E, ser paciente e ser apoiador sobre os medos das pessoas agora será fundamental para prevenir o burnout.

Tomemos, por exemplo, Eugenie Fanning, VP da People at Squarefoot, uma empresa imobiliária comercial habilitada para tecnologia com sede em Manhattan, que compartilhou em nossa entrevista que, durante a pandemia, reforçar a confiança ajudou a mitigar o burnout. Compreendendo que havia medo de voltar ao escritório, sua equipe foi muito além dos protocolos de segurança padrão em um esforço para reduzir a ansiedade de sua equipe. Os funcionários tinham autonomia para escolher quando voltariam e, para muitos, o escritório era uma trégua do trabalho doméstico.

Pais com filhos menores de 18 anos representam quase um terço da força de trabalho dos EUA e muitos deles estão sofrendo. Quase metade dos pais (46%) afirmam que seu nível de estresse é alto (entre 8 e 10 em uma escala de 10 pontos, onde 1 significa “pouco ou nenhum estresse” e 10 significa “muito estresse”) de acordo com o relatório da American Psychological Association, “Estresse na Era do Covid-19.” É provavelmente por isso que minha conversa com Jamie Coakley, VP de People for Electric, uma empresa de soluções de TI com sede em Nova York, ressoou. Ela tem trabalhado para lidar com o maior impacto sobre os pais que trabalham. Coakley criou um fórum para pais para abrir discussões sobre como os pais estão se saindo durante a pandemia. Foi depois de ver um intercâmbio entre dois VPs seniores que ela percebeu o quão desafiador havia se tornado. Um executivo sênior acabou de dizer: “Como vocês estão fazendo isso?” A resposta: “Não estamos. Você é um pai ruim ou um funcionário ruim. ” Coakley já havia instituído o horário flexível, planejado introduzir uma bolsa de creche e aberto o escritório para quem precisasse. Mas ela diz: “Começamos a pensar na próxima camada de suporte. Horários flexíveis não são suficientes. Não é realmente uma solução para os desafios do dia a dia de ter que estar em dois lugares ao mesmo tempo. Então, meu trabalho agora é apenas uma programação melhor e suporte para nossos pais. ”

Os exemplos de Jamie e Eugenie estão enraizados na empatia. Suas ações contam uma história. “Como posso fazer você se sentir seguro? O que mais posso fazer para ajudar? Não tenho medo de continuar aprendendo. Eu posso fazer mais. ”

Dr. Chris Mullen, Ph.D., diretor executivo do UKG, concorda: “Embora a economia esteja lutando, as organizações têm uma tremenda oportunidade de emergir da pandemia Covid-19 ainda mais forte do que antes. Ao voltar às necessidades fundamentais que devem constituir a base da relação empregador-empregado – segurança física, segurança psicológica, estabilidade no emprego e flexibilidade – eles cultivarão a confiança e a empatia recém-adquiridas ”.

Conheça Sua Força de Trabalho

Elaine Davis, Diretora de Recursos Humanos da Continuum Global Solutions, lidera uma organização de trabalhadores em sua maioria horistas – cerca de 17.000 – que trabalham em call centers. Em meados de março, ela mudou todos eles para o trabalho remoto – um feito nada pequeno. Davis sabe que sua equipe, composta em sua maioria por trabalhadoras e muitas mães solteiras, está sobrecarregada com o malabarismo no momento. A maior necessidade de seus funcionários? Davis diz que é pagamento. Obviamente, em qualquer organização, a remuneração adequada é uma prioridade. Mas, para muitos trabalhadores horistas, receber o pagamento pode significar a diferença entre ter acesso a cuidados médicos, manter as luzes acesas, comer bem ou até mesmo evitar um despejo – situações que estão se tornando ainda mais precárias durante a pandemia.

De acordo com uma pesquisa com mais de 3.000 trabalhadores horistas da Branch, uma plataforma de bem-estar transformada em banco desafiador, aproximadamente 80% dos trabalhadores horistas economizaram menos de US$ 500 para uma emergência e 52% economizaram US$ 0 por causa da pandemia – um aumento de 12% desde o ano passado; 76% já atrasaram ou deixaram de pagar uma conta.

Diante dessa realidade, Davis juntou-se ao CEO da Branch, Atif Siddiqi. Sua empresa já havia feito parceria com empregadores que desejavam dar aos funcionários acesso a uma parte (50%) de seu salário antes do dia do pagamento. Principalmente para os funcionários que foram duramente atingidos pela Covid-19, isso ajudou a manter a cabeça acima da água.

A Segurança Psicológica da Segurança Física

Se você leu meus outros artigos da Harvard Business Review sobre burnout, verá conversas com o Dr. Edward Ellison, médico e co-CEO da The Permanente Federation, frequentemente citadas. Ele escreveu sobre os enormes impactos negativos do burnout médico nos Annals of Internal Medicine, e passou grande parte de sua carreira priorizando a prevenção estratégica do burnout nos lugares em que trabalhou.

Quando falei com o Dr. Ellison desta vez, ele estava bem no epicentro dos incêndios que devastavam seu estado natal, a Califórnia. Ele já havia criado práticas e procedimentos para as comunidades que atende em resposta aos incêndios florestais – como maior atendimento virtual e domiciliar. Mas agora com a Covid-19, ele está tentando conciliar as duas situações, ao mesmo tempo que prioriza a segurança de sua equipe. Ele diz: “Quando você fala sobre as maiores questões relacionadas ao burnout e à saúde mental, a primeira coisa que nossa equipe queria saber no início da pandemia era: ‘Você pode me manter seguro e minha família?’ Tive que garantir que eles também estavam cuidando de si mesmos. ”

Embora o Dr. Ellison diga que está preocupado com o risco potencial de seus funcionários experimentarem transtorno de estresse pós-traumático (PTSD) como resultado dessa “experiência horrível”, ele tirou alguns aprendizados essenciais. “Primeiro, percebemos que podemos ser ágeis – reagimos muito rapidamente. Em segundo lugar, percebemos como nossos membros, pacientes, médicos e funcionários adotaram a telemedicina / telessaúde. E terceiro, havia um compromisso inegável com a interdependência e altruísmo – uma abordagem de apoio e ajuda para o trabalho a cada dia, que era algo que nos mantinha em um lugar realmente bom. ”

E, no entanto, sempre se trata de relacionamentos. Amizades no trabalho – seja pessoalmente ou virtual – podem ser a diferença entre sobreviver a esses eventos extremamente estressantes ou se esgotar totalmente.

“Acho que há uma tendência na pandemia de todos se sentirem sozinhos, especialmente com o distanciamento físico”, diz o Dr. Ellison. “Mas, para os cuidadores, tudo gira em torno do que conecta você. Muitas vezes, essa é a camaradagem com outros membros da equipe e a sensação de que os membros da equipe podem se apoiar uns nos outros para lidar com o isolamento e a dor – tanto em suas vidas pessoais quanto quando estão perdendo pacientes, eles realmente se importam.”

Embora algumas situações possam parecer mais terríveis, cada um desses problemas é uma ameaça real à saúde mental e à segurança psicológica de nosso pessoal. Nós, como líderes, todos temos que atender às diferentes necessidades das pessoas a quem servimos. Se há mais uma lição que podemos tirar da pandemia, é que o burnout sempre esteve lá, mas em tempos de estresse real, ele explode.

O que é convincente sobre a experiência do Dr. Ellison e os outros que menciono é sua singularidade. De equilibrar o burnout familiar aos medos associados à entrada em um escritório físico, ao gerenciamento do excesso de trabalho e à proteção de vidas, eles reforçam a realidade de que adotar uma abordagem única para a prevenção do burnout não ajudará. Líderes resilientes fazem pivôs rápidos e permanecem ágeis. Líderes empáticos atendem às necessidades de seus funcionários e se adaptam ao momento. E os líderes centrados no ser humano dão às suas empresas uma chance de lutar para florescer no meio de uma pandemia global.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/09/preventing-burnout-is-about-empathetic-leadership