Alguma vez você já respondeu a um colega ou subordinado direto de uma maneira que os deixou se sentindo não ouvidos ou desvalorizados, mesmo que essa não fosse sua intenção? Talvez você tenha dado a eles uma solução prescritiva quando o que eles precisavam era de um ouvido empático. Ou talvez você tenha enfatizado prazos, compromissos relacionados à tarefa e responsabilidade no momento em que o que eles precisavam de você era compaixão e compreensão. Como gerente, é provável que você já tenha experimentado isso em algum momento. É provável que esses tipos de experiências ocorram durante períodos de crise como o que nos encontramos atualmente.

Estes são tempos extremamente desafiadores. Estamos no meio de uma pandemia global com os números infectados pelo coronavírus nos milhões e as mortes nas centenas de milhares. Devido ao correspondente desligamento econômico, muitas empresas estão fechando suas portas permanentemente. Nos EUA, estamos enfrentando níveis de desemprego não vistos desde a Grande Depressão. Além de tudo isso, as ruas estão cheias de manifestantes clamando por justiça depois que outro homem negro desarmado, George Floyd, foi morto pelas mãos da polícia, visto na íntegra em um chocante vídeo de nove minutos, visto em todo o mundo.

Em tempos como esses, nossos funcionários estão lutando. Eles estão estressados. Eles estão com medo. Eles estão preocupados com sua saúde. Eles estão preocupados com sua capacidade de prover para si e suas famílias. E, em um nível mais amplo, eles estão preocupados com a saúde atual e futura dos Estados Unidos e do resto do mundo. Verdade seja dita, você provavelmente está sentindo algumas das mesmas coisas. No entanto, como gerente, você é obrigado a continuar. Orçamentos precisam ser gerenciados, metas de vendas precisam ser cumpridas e decisões difíceis precisam ser tomadas para garantir a viabilidade contínua de sua organização.

É de suma importância atender às necessidades, medos e preocupações de seus funcionários. Também é vital que você resolva problemas prementes e tome decisões críticas necessárias para sustentar os negócios. O problema é que essas duas coisas exigem que ativemos diferentes partes do nosso cérebro. E, às vezes, podemos ficar presos na rede do cérebro que permite a atenção focada na tarefa necessária para resolver problemas ou na outra rede que facilita a reflexão, a compaixão e a conexão social.

Para ser mais eficaz em liderar e realmente ajudar nossos funcionários, precisamos de ambas as redes. Precisamos entendê-los e seus desafios específicos e precisamos nos relacionar com seus sentimentos e estado emocional. Precisamos formar e confirmar nossos pensamentos sobre a perspectiva deles e precisamos estar abertos a ouvir e ver o que eles ouvem, vêem e sentem.

Felizmente, podemos recorrer a pesquisas recentes para descobrir como essas duas redes funcionam em nossos cérebros – e como nos tornar mais hábeis em equilibrar as duas coisas.

Informações Sobre Estudos Recentes Sobre Neuroimagem

A pesquisa de nosso colega, professor Anthony Jack, da Case Western Reserve University, descreve duas das principais redes neurais que funcionam em nossos cérebros como a rede analítica (RA), ou tecnicamente a rede positiva para tarefas; e a rede empática (RE), também conhecida como rede no modo padrão.

O RA nos ajuda a entender as coisas e os eventos. Usamos quando resolvemos problemas e tomamos decisões. Isso nos ajuda a se envolver em pensamentos abstratos ou analíticos, como análise financeira e análise de dados. A RE nos permite escanear o ambiente e estar aberto a novas ideias e outras pessoas. O que é realmente interessante é que essas duas redes se opõem. Mais especificamente, eles realmente se reprimem. Quando uma é ativada, a outra é desativada.

O professor Jack chama essas duas redes de pólos opostos da razão. Ambas envolvem atividade cognitiva, ambas envolvem pensamento rápido e lento, ambas envolvem razão. No entanto, o raciocínio RA é mais sobre informações e análises e o raciocínio RE é mais sobre pessoas ou observações qualitativas.

Como também discutimos em nosso livro, Ajudando as Pessoas a Mudar, precisamos de ambas as redes. Afirmamos ainda que os líderes mais eficazes realmente usam as duas e são capazes de alternar entre elas em uma fração de segundo. Também acreditamos que a facilidade com que uma pessoa pode trocar ou alternar entre essas redes depende em parte de sua autoconsciência, prática deliberada e intenção consciente.

Como Alcançar o Equilíbrio Certo

1. Esteja ciente de sua própria predileção. Qual é sua rede neural favorita?

Estar ciente de sua rede neural dominante, ou a que é mais provável de ser ativada para você em várias situações, requer a prática da atenção plena. Você precisa estar consciente plena e conscientemente da experiência momentânea. As perguntas que você pode fazer a si mesmo incluem:

• Como estou processando as coisas neste momento? Estou pensando em fatos, detalhes ou soluções concretas? Ou estou refletindo de forma mais aberta e criativa sobre as possibilidades? Estou pensando no que é objetivamente certo ou errado? Ou estou avaliando os méritos relativos do que parece justo ou moralmente justo?
• Que tipos de situações ou atividades tendem a me atrair para a rede analítica? Quando é mais provável que eu entre na rede empática?
• No geral, passo mais tempo na rede analítica ou na rede empática?

2. Exercite a rede neural que você não gosta. Existem várias maneiras de exercitar os “músculos” da sua rede neural empática e analítica. Uma abordagem útil é gastar mais tempo exercitando a rede que é menos provável que você use. É semelhante ao benefício de um jogador de basquete destro que trabalha driblar e chutar com a mão esquerda para melhorar seu jogo em geral.

Para exercitar sua rede empática:

• Conclua pelo menos uma conversa de 15 minutos todos os dias em que seu único objetivo é entender a outra pessoa, e não resolver o problema ou dar conselhos.
• Quando estiver ouvindo alguém, pare o que mais estiver fazendo ou pensando e tente dar a ela toda a sua atenção. Tente ouvir além do que você ouve, sintonizando a imagem completa do que você ouve e vê (ou seja, linguagem corporal, tom de voz, sinais emocionais etc.).
• Se você acha que existe algo que você sabe com relativa certeza, esforce-se para desafiar essa suposição e considerar outras possibilidades.

Para exercitar sua rede analítica:

• Programe janelas específicas para concluir determinadas tarefas. Mantenha-se nessas janelas comprometidas, mesmo que elas não sejam realmente prazos firmes.
• Identifique uma situação no trabalho que exija uma nova abordagem para alcançar um resultado bem-sucedido. Talvez seja uma alteração em um contrato de fornecedor existente. Antes de procurar a perspectiva dos outros, faça alguma pesquisa. Crie perguntas que você precisa resolver. Liste dois a três novos recursos em que você normalmente não pensaria, incluindo pessoas. Anote os prós e contras de cada recurso, considerando o custo de cada uma e suas possíveis contribuições. Conecte suas anotações em uma estrutura para ajudá-lo a seguir em frente.
• Compile uma lista de despesas domésticas incorridas todos os meses, como utilidades. Registre suas despesas reais pagas nos últimos 12 meses. Quais são as tendências que você vê nos números? Qual foi o valor mais alto ou mais baixo pago e em que mês? Como as despesas se comparam ao que você antecipou?

3. Pratique equilibrar ambos. Depois de dominar a capacidade de estar mais ciente de quando você está operando na rede analítica ou empática a qualquer momento e tiver desenvolvido a capacidade de ativar qualquer uma das redes sob demanda, estará pronto para praticar o balanceamento eficaz das duas redes. Novamente, ambas as redes são importantes. Seu objetivo aqui é desenvolver a capacidade de alternar facilmente entre as duas redes, conforme necessário.

Coisas específicas que você pode fazer para trabalhar em sua capacidade de alternar entre as duas redes incluem:

• Seja claro em sua intenção. Às vezes, podemos estar cientes da necessidade de alternar de uma rede para outra, mas conscientemente optamos por não fazê-lo. Em outras palavras, às vezes não é uma questão de habilidade, mas uma questão de motivação.
• Ao tomar (ou comunicar) uma decisão que afeta outras pessoas, pense nas possíveis implicações pessoais da decisão. Gaste tempo cuidando desses aspectos relacionais, além dos técnicos.

As redes analíticas e empáticas estão travando uma batalha constante em seu cérebro. Quando uma é ativada, a outra é suprimida. Você não precisa escolher lados, no entanto. Não é que um seja bom e o outro seja ruim. Você realmente precisa dos dois. A chave para maximizar sua eficácia como líder e ter relacionamentos mais produtivos é aprender a estar mais ciente de qual rede é ativada a qualquer momento e ser capaz de alternar facilmente entre as duas, conforme necessário.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/06/the-best-managers-balance-analytical-and-emotional-intelligence