Poucos gerentes admitem evitar ativamente conversas difíceis com colegas. Mas notei que, embora muitos falem sobre a importância da franqueza para fazer as coisas acontecerem, os gerentes geralmente evitam situações emocionalmente carregadas, fingindo que não existem, atrasando o dia do acerto de contas ou trazendo terceiros simpáticos.
Recentemente, tive que lidar com esse problema enquanto trabalhava com uma empresa (disfarçada aqui) que estava enfrentando um conflito incomum entre a liderança sênior. Nesse caso, o conselho de uma pequena startup da indústria de alimentos contratou um novo CEO para acelerar a comercialização de sua tecnologia. Seus primeiros seis meses foram bem-sucedidos: ele levantou uma nova rodada de financiamento, simplificou o processo de fabricação e concentrou a empresa em algumas metas críticas, particularmente uma aprovação de segurança importante dos reguladores federais. Ele também recrutou vários gerentes seniores com anos de experiência na indústria de alimentos e um forte relacionamento com as autoridades reguladoras.
Uma deles, no entanto, ficou insatisfeita com sua posição de segundo violino e secretamente foi para a cadeira do conselho, exigindo ser encarregada da empresa e ameaçando sair (e levar outro gerente sênior com ela) se o conselho recusasse. Embora o presidente estivesse satisfeito com o que o CEO havia realizado, ele sentiu que a perda desses executivos prejudicaria e atrasaria significativamente as aprovações necessárias para o lançamento completo do produto. Era um risco muito grande. Portanto, em consulta com o restante do conselho (mas sem conversar com o CEO), ele concordou com as demandas dela e pediu ao CEO que deixasse o cargo.
Essa situação de golpe parece claramente deplorável, demonstrando uma falta de comunicação honesta por parte do gerente sênior, que agiu de maneira negligente, e do presidente do conselho, que jogou o CEO sob o ônibus. Nenhum dos dois parecia ter coragem de falar diretamente com o CEO.
O interessante, porém, é que tanto o gerente sênior quanto o presidente do conselho sentiram que agiram de maneira adequada e com os melhores interesses da empresa e de seus investidores em mente. A gerente sênior achou que ela possuía as habilidades e os contatos certos para levar a empresa ao próximo nível, mas o CEO (que veio de fora do setor) não. Como ela não achava que ele concordaria, ela decidiu que seria uma perda de tempo abordá-lo e que seria melhor ir diretamente ao conselho. O presidente do conselho também achou que a melhor maneira de proteger e expandir a empresa era ficar do lado do gerente sênior – e, uma vez decidido, ele não achou que uma conversa com o CEO pudesse ser construtiva.
Esse tipo de racionalização é comum. Muitas vezes evitamos situações ou conversas difíceis porque pensamos que elas não serão produtivas, que não seremos capazes de convencer a outra parte a se aproximar do nosso ponto de vista. Como começamos com esse tipo de perspectiva de ganhos e perdas (e não queremos perder), procuramos maneiras de contornar o confronto e, muitas vezes, acabamos causando mais danos. No nosso caso, o presidente do conselho e o gerente sênior sabiam que a coisa certa a fazer era conversar com o CEO sobre suas preocupações, mas, como acreditavam que ele discordaria e desencadearia um conflito, parecia melhor evitá-lo.
Infelizmente, essa evasão foi míope. A mudança do CEO causou interrupções e moral reduzida na empresa – essa foi a quarta mudança de CEO em menos de dois anos. Embora a gerente sênior tivesse de fato experiência relevante na indústria e regulamentação de alimentos, ela não possuía algumas das principais habilidades que fizeram o CEO ser bem-sucedido, como a capacidade de arrecadar dinheiro, lidar com investidores, excitar clientes em potencial e motivar funcionários. Também contribuiu para um período de transição complicado para a equipe de liderança e o presidente do conselho, o que provavelmente comprometerá sua capacidade de colaborar no futuro.
Obviamente, não há garantias de que uma discussão franca levaria a um resultado diferente. Mas outros arranjos podem ter evitado a raiva, desconfiança e interrupção que se seguiram. Criar funções de co-CEO ou promover o CEO para servir como vice-presidente do conselho, por exemplo, teria alavancado as habilidades do gerente sênior e do CEO. Como o (ex-CEO) disse mais tarde, “não sei se poderíamos ter resolvido ou não, mas discutir as questões pelo menos nos daria uma chance”.
Esse foi certamente um caso extremo e incomum de evitar conversas difíceis. Mas a mesma dinâmica, sem dúvida, acontece em uma escala muito menor (e sem as ameaças de parar) nos locais de trabalho regularmente – digamos, em análises negativas de desempenho ou em conflitos de equipe, ou simplesmente como resultado de personalidades e estilos de trabalho incompatíveis. A verdade é que gerentes e funcionários evitam todos os tipos de situações difíceis, racionalizando suas ações ao longo do caminho e acabam piorando as tensões.
A prevenção é tão comum que não há panacéia para superá-la. Talvez o melhor que possamos fazer seja tornar-nos mais conscientes de nossa tendência a racionalizá-lo e praticar lidar com situações difíceis, para que nos sintamos mais preparados quando eles surgirem. Por exemplo, você pode pedir a um colega ou amigo de confiança um feedback sobre os momentos em que ele ou ela o pegou “brincando” sobre algo. (Apenas esteja preparado para algumas respostas das quais você talvez não goste.) Você também pode pedir a um colega que o deixa desconfortável – alguém de quem você não gosta, que o intimida ou com quem você se sente competitivo – para sair para tomar um café na tentativa de resolver seus problemas. Esse tipo de “prática” de baixo risco pode ajudá-lo a aprender as habilidades e desenvolver a inteligência emocional necessária para lidar com conversas difíceis e saber quando mergulhar ou recuar.
O ponto principal é que nenhum de nós gosta de estar em situações emocionalmente difíceis. Aprender a lidar com elas de maneira mais aberta e fácil, no entanto, pode ser uma das melhores coisas que você pode fazer para melhorar sua própria liderança e criar mais valor para sua empresa.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2016/03/even-experienced-executives-avoid-conflict
