“Nosso negócio está voltando mais rápido do que eu jamais imaginei. Essas são realmente boas notícias, então eu deveria estar emocionado. Mas por que não estou me sentindo aliviado?” um líder sênior me perguntou recentemente.
Quando os governos relaxam as restrições e começam a estimular o crescimento econômico, a fase de recuperação da crise da Covid-19 começa a se desdobrar para as empresas. Superficialmente, essa fase trata de voltar ao normal, reiniciar operações e voltar aos escritórios, linhas de produção e chão de fábrica. Na Europa, onde moro e onde muitos países estão reabrindo, muitos líderes com quem falo ficam surpresos com a velocidade da recuperação e com a rapidez com que a vida cotidiana se parece com o que era antes.
Abaixo da superfície, no entanto, ainda há turbulência. Intuitivamente, eu esperava que os líderes fossem movidos pela onda de vitória que naturalmente se segue quando a tensão da fase de regressão é liberada. Mas muitos relatam ter emoções confusas. Seu senso de otimismo e clareza está repleto de retraimento, perda e dúvida. Mesmo entre os líderes que enfrentaram bem a crise, a ausência de alívio é a regra, e não a exceção.
A recuperação apresenta novos desafios para líderes e equipes. O que você pode esperar e como navegar?
Encarando a Nova Realidade
Conversando com líderes e suas equipes nas últimas semanas sobre sua experiência com o gerenciamento da recuperação, três temas emergiram:
Os pontos altos inesperados causados pela crise estão diminuindo. Tomada de decisão rápida. Eficiência das reuniões. Comunicações honestas, concisas e frequentes. Liberdade para organizar o seu dia e trabalhar em casa. Interações de equipe informais e autênticas.
Várias equipes mencionaram que, na verdade, sentem falta da pressa estimulante da emergência e dos profundos sentimentos de importância e comunidade que experimentaram durante o bloqueio. Eles queriam sustentar essas novas formas de trabalhar e manter a urgência e a intimidade da crise. Mas todas as boas intenções escorregaram por entre seus dedos, já que os dias consecutivos de reunião das 9 às 5 tiveram um retorno surpreendentemente rápido. O “novo normal” não é tão novo assim – e isso parece uma oportunidade perdida.
Além disso, embora seja um exagero comparar as emoções da fase de recuperação com o transtorno de estresse pós-traumático, há semelhanças. Uma das reações mais comuns dos soldados que voltam da batalha é que a vida cotidiana parece absurdamente inconsequente e insignificante em comparação com as situações de combate que eles deixaram para trás. Ficar na fila do supermercado ou ouvir as pessoas reclamarem do clima pode ser provocadoramente comum quando você está lidando com emergências há semanas.
O emaranhado não resolvido de emoções. Os líderes com quem converso relatam que aprenderam muitas coisas novas sobre si mesmos e seus colegas mais próximos: quem está à altura da ocasião, quem perde a fé, quem apoia, quem agarra, quem ousa, quem fica em silêncio – e como esses comportamentos evoluem enquanto o desenrolar da crise?
Um líder na indústria de mídia enfatizou o quão orgulhoso ele estava de seus colegas de trabalho. “Acho que nunca apreciei meus colegas dessa forma antes. Quando corona chegou, todos nós nos colocamos à frente e protegemos uns aos outros. Estávamos todos entusiasmados com a causa maior e produzindo novos relatórios mais rápido do que nunca. Tínhamos que ser brutalmente honestos sobre nossa própria capacidade e energia. Francamente, foi muito emocionante. ”
Na verdade, é como se o “sistema operacional emocional” de muitas equipes tivesse sido redefinido. Essa reconfiguração é psicologicamente intensa: ela expõe laços fortes e elos fracos na equipe, e tudo isso requer uma recalibração de sua própria autoimagem e dinâmica de equipe quando as coisas voltam ao normal.
O fardo do trabalho pela frente. Os líderes e equipes estão percebendo que a fase de bloqueio foi, na verdade, apenas a parte aguda da crise. Agora eles precisam se envolver com desafios mais profundos e adaptáveis em seus negócios e na forma como lideram.
O paradoxo é que, durante a emergência, o senso de propósito parecia cristalino: aja agora. Proteja o negócio. À medida que a recuperação se desenvolve, surgem questões mais fundamentais e incômodas: O que vem depois? Quais partes de nosso negócio e organização serão relevantes no futuro? O que devemos fazer para nos preparar para uma segunda ou terceira onda? Qual é o novo quadro geral?
Como os Líderes Podem Enfrentar a Fase de Recuperação?
A ausência de alívio é um sinal revelador de que você também tem um vasto trabalho psicológico a fazer como parte da fase de recuperação. Como líder, você precisa estar ciente do que está acontecendo em sua equipe e na linha de frente na fase de recuperação e adaptar sua liderança de acordo.
Primeiro, a recuperação marca o início de um desafio mais amplo, não o fim da crise. Uma das coisas difíceis sobre a crise da Covid-19 é que não há dia de libertação quando ela acabouu. Na maioria dos lugares não foi e não acabou, e o resultado pode ser mais longo e mais difícil do que a turbulência da primeira resposta. Liderar com essas consequências em mente é fundamental e você precisa confrontar a si mesmo e sua equipe com essa realidade um tanto dura.
Como? Não pense na recuperação como apenas voltar ao trabalho e adotar seus velhos hábitos. Crie um novo significado. Faça perguntas: “Qual foi o objetivo desta crise? O que faremos se isso acontecer novamente? O que aprendemos com este caso? Como podemos nos mover mais rápido da próxima vez? ” Encontre um senso realista de otimismo – “O que devemos mudar?” As prioridades precisam ser redefinidas, os planos devem ser ajustados e os recursos devem ser redirecionados. “Renovação, não retorno” tornou-se o grito de guerra para líderes como o presidente da Siemens, Jim Hagemann Snabe. Essa é a essência da liderança de recuperação.
Em segundo lugar, recalibre sua equipe. Uma crise muitas vezes reordena a hierarquia informal de uma equipe, tanto porque o que é urgente e quem é importante muda, quanto porque novos heróis surgem e novos relacionamentos são formados. Embora a estrutura formal possa permanecer inalterada, a estrutura informal foi interrompida sob a superfície e precisa ser realinhada ou repensada. Pense na fase de recuperação como um ponto de inflexão para a forma como sua equipe coopera, não como uma reviravolta que leva de volta a rotinas familiares.
Aqui está um exemplo de como uma equipe avançou. O CEO de uma empresa que havia sido duramente atingida pelo bloqueio convocou sua equipe de liderança para refletir sobre o que aprenderam durante os meses de emergência, bloqueio e recuperação inicial. O CEO encerrou a sessão perguntando: “Você preferia ficar sem essa experiência?” Surpreendentemente, a resposta esmagadora da equipe foi “não”. A crise custou caro tanto do ponto de vista empresarial quanto pessoal, mas, no geral, os benefícios superaram os custos.
Um membro da equipe resumiu o paradoxo da crise. “Olhando para os números, nosso negócio está atrasado anos. Mas, culturalmente, fomos catapultados para um futuro que não poderíamos ter imaginado e, estrategicamente, nossa transformação ganhou um ímpeto que nunca poderíamos ter criado por conta própria. ”
Uma lição central de por que isso aconteceu foi que a crise revelou talentos ocultos e qualidades invisíveis. E o resultado final da sessão do líder foi uma redefinição formal das funções e responsabilidades da equipe executiva com base nas novas necessidades de negócios que a crise fez surgir, mas também com base nas qualidades particulares que os membros individuais da equipe demonstraram.
É verdade que nem toda equipe ou líder chegará à mesma conclusão. Mas todas as equipes podem se beneficiar conduzindo uma busca direcionada para os resultados positivos da crise e refletindo sobre como suas relações entre si e seu trabalho mudaram. Encontrar tempo para esse tipo de interrogatório pode ser terapêutico para a equipe e impulsionar o movimento de que você precisa.
Terceiro, reabra com atenção às pequenas coisas. Muitos líderes estão percebendo agora que reabrir é mais difícil do que encerrar. Voltar para o escritório é mais complicado e requer escolhas e decisões mais refinadas do que pedir às pessoas que trabalhem em casa. Por quê? As questões relacionadas à reabertura não dizem respeito realmente a problemas abstratos, intervenção em crises agudas ou grandes movimentos estratégicos. Em vez disso, trata-se de coisas práticas e cotidianas, uma mudança radical de cenário para muitos líderes. É como ter que arrumar seu quarto depois de travar uma grande batalha.
Mesmo que a discussão sobre “como reabrir o escritório” possa parecer uma tarefa árdua ao invés de um desafio, você deve levar as pequenas coisas a sério e ser claro sobre os detalhes: Respeite as regras básicas para o distanciamento social no escritório – as pessoas têm ideias muito diferentes de quão “perto é muito perto”. Assuma compromissos claros e mantenha sua presença online ao trabalhar em casa, para que não seja odioso quando algumas pessoas o fazem e outras não. Certifique-se de continuar facilitando as novas rotinas digitais que seus parceiros, colegas de trabalho ou clientes consideram úteis. Tente encontrar alegria nas rotinas novamente e invista nos ambientes informais.
Evite as ações de um líder altamente carregado no setor financeiro que, farto de discutir quando seu barzinho de café e suco reabriria, explodiu: “Quem se importa com café e suco agora?” Na verdade, o refúgio gratuito que o barzinho representa nunca foi tão importante: as pessoas precisam de lugares e espaços e oportunidades para se reconectar, compartilhar experiências e ter todas aquelas pequenas conversas que reacendem a vida social no trabalho. É aqui que você pergunta a seus colegas o que farão nas férias e como seus cônjuges ou filhos estão lidando com isso? Quem tem filhos se formando na escola? Quem tem parentes doentes?
A mudança de “volta ao escritório” não deve parecer uma cadeira musical ou uma manobra logística. Em vez disso, pense no processo como se você estivesse integrando novos membros à equipe com atenção semelhante para (re)introduzir a cultura da empresa e estimular a vida social profissional. Em certo sentido, é uma chance única de repetir os primeiros 90 dias.
Passando Pela Fase de Recuperação
A liderança em crises é uma faca de dois gumes: as mesmas habilidades e padrões de reação que permitem que você tenha um bom desempenho em uma emergência podem se tornar destrutivos quando você tenta retornar ao (algo semelhante ao) normal. A determinação inequívoca que o tornou eficaz no início pode se transformar em um microgerenciamento inflexível. A vigilância constante pode gerar tensão e até hipervigilância. Um aumento prolongado de produtividade pode resultar em impulsividade incontida. É crucial saber quando basta.
Ao mesmo tempo, os líderes não podem seguir o impulso natural de recuar, recostar-se e apenas presumir que a equipe se recomporá suavemente quando o mar começar a se acalmar. Há uma necessidade de visibilidade contínua, reorientação proposital e atenção sustentada aos detalhes.
À medida que uma crise evolui, sua abordagem de liderança precisa mudar. Na fase de emergência, os líderes devem ir para a linha de frente e combater os incêndios. Na fase de regressão, os líderes precisam dar um passo atrás e conter a turbulência emocional de suas equipes. Na fase de recuperação, os líderes devem encontrar um novo equilíbrio entre orientar um retorno suave ao normal e, ao mesmo tempo, manter a pressão para renovar e repensar o futuro.
É por isso que você não está se sentindo aliviado: seu trabalho como líder de crise ainda não terminou.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/08/leading-into-the-post-covid-recovery
