A ideia de que suas ações no trabalho contribuem para a melhoria da sociedade – para ajudar a proteger o meio ambiente, acabar com a pobreza ou promover a justiça social – é inspiradora. Pesquisas recentes sugerem que também pode ser um motivador poderoso. Na verdade, a visão outrora monolítica dos incentivos financeiros como forma de motivar os funcionários foi desafiada por uma onda de estudos que mostram que vincular o trabalho das pessoas a causas pró-sociais pode motivar as pessoas de maneiras que transcendem seu salário ou bônus. Os funcionários querem se ver como boas pessoas e trabalhar em nome de organizações que contribuem positivamente para o mundo. Consequentemente, quando suas ações promovem uma causa pró-social, eles podem trabalhar mais arduamente, por mais horas e até por menos compensação.
Não é surpresa, então, que quando os líderes buscam motivar sua força de trabalho assumindo comportamentos “ganha-ganha” – aqueles que são bons para a sociedade e para os resultados financeiros da empresa – muitos assumem que é melhor enquadrar seus apelos em termos pró-sociais. Seja fazendo com que os funcionários usem menos energia no trabalho ou cutucando os motoristas de entrega para reduzir o tempo que seus veículos ficam ociosos, uma declaração como “Ajude a conservar os recursos vitais da terra” pareceria mais motivacional do que “Ajude a conservar os recursos vitais de nossa empresa”.
Mas isso está realmente certo? Claro, os fundamentos práticos para mudar o comportamento não parecem tão justos ou atraentes quanto os pró-sociais. Mas eles sinalizam muito claramente que os motivos de uma organização são genuínos. Se você afirma ser movido pelo desejo de tornar a sociedade melhor, seus funcionários podem se perguntar se isso é realmente verdade, ao passo que, se você fornecer fundamentos práticos e simples, eles provavelmente não os questionarão. Isso nos fez pensar: é melhor motivar os funcionários inspirando-os com um senso de propósito pró-social ou comunicando motivos mais monótonos, porém genuínos, para mudar seu comportamento?
Em uma pesquisa a ser publicada em breve, investigamos essa questão estudando uma iniciativa de mudança em uma grande universidade – e o que descobrimos desafia a sabedoria convencional.
A iniciativa envolveu convencer os funcionários a planejar e coordenar pedidos de suprimentos de escritório para que cada pedido atingisse um valor de pelo menos US$ 50, uma prática que chamamos de “empacotamento”. Isso representou o tipo de oportunidade que a maioria das organizações aprecia: uma maneira de reduzir os custos e o impacto ambiental. Mas os líderes tinham que descobrir como comunicar por que queriam que os funcionários mudassem seu comportamento. Eles deveriam exaltar os benefícios pró-sociais e ambientais? A economia de custos instrumental? Ou ambos?
Projetamos um experimento de campo para descobrir. Atribuímos aleatoriamente funcionários para visualizar uma mensagem pró-social (“limitar a poluição”), instrumental (“limitar os custos”) ou de motivo misto (“limitar a poluição e limitar os custos”) para se preocuparem com o agrupamento cada vez que acessam o sistema de aquisição da organização. Em seguida, avaliamos as mudanças no comportamento dos funcionários, comparando um período de pré-estudo de seis meses a um período experimental de seis meses, cobrindo 10.169 compras em 556 escritórios universitários.
Para nossa surpresa, a mensagem pró-social foi, na verdade, a menos eficaz para mudar o comportamento dos funcionários – e a mensagem instrumental foi a mais eficaz. O motivo misto teve efeitos menos claros, mas tendeu a ficar no meio. Esse resultado contrasta fortemente com a ideia de que, em caso de dúvida, as organizações devem apregoar suas contribuições para a sustentabilidade ambiental e outros objetivos pró-sociais.
Para entender por que obtivemos os resultados que obtivemos, conduzimos experimentos de pesquisa adicionais com um grupo separado de pessoas. Descrevemos o conceito de agrupamento e, em seguida, apresentamos a um grupo o motivo pró-social e a outro grupo o motivo instrumental, exatamente como no experimento de campo. Perguntamos a todos como eles viam a organização, considerando seu motivo expresso para o agrupamento e se eles estariam inclinados a agrupar se trabalhassem lá. Descobrimos que, quando as organizações oferecem uma justificativa pró-social para um comportamento que também melhora seus resultados financeiros, as pessoas veem a organização como menos genuína – elas questionam se os gerentes seniores estão revelando o que realmente lhes interessa. Oferecer uma mensagem de economia de custos pode não evocar inspiração ou um propósito profundo, mas parece real e verdadeiro para os funcionários. E acontece que isso parece genuíno é importante. Descobrimos que as pessoas estão mais dispostas a mudar seus comportamentos quando acreditam que os motivos que a organização afirma são seus verdadeiros motivos.
Isso não quer dizer que mensagens pró-sociais sejam ruins. Elas têm muitas virtudes fora do escopo de nosso trabalho. Atribuir um propósito pró-social mais amplo e significado ao trabalho pode fornecer inspiração, um sentimento de pertença e aprofundar o compromisso com uma organização. Mesmo no contexto de nossos experimentos de pesquisa, observamos o poder das mensagens pró-sociais para envolver as pessoas – mas apenas quando as pessoas percebem que são verdadeiras. Suspeitamos que em muitos contextos organizacionais a noção de um motivo puramente pró-social seria recebida com ceticismo. Isso é importante porque os contextos “ganha-ganha”, nos quais as organizações têm muito a ganhar financeiramente com comportamentos pró-sociais, podem ser exatamente aqueles em que os líderes devem ser mais cautelosos ao exaltar seus motivos pró-sociais. Pode ser que os motivos pró-sociais só pareçam genuínos e se mostrem eficazes para mudar o comportamento em contextos seletivos – quando as organizações agem consistentemente de maneiras que se alinham aos valores pró-sociais, por exemplo, mesmo quando caro.
Essas descobertas têm implicações diretas e potencialmente substanciais para as organizações que buscam promover uma ampla gama de atividades que podem ser justificadas tanto por motivos pró-sociais quanto instrumentais – quer eles possam defender a diversidade com base na justiça social ou desempenho, ou para melhorar as condições de trabalho em fábricas de fornecedores com um apelo à moralidade ou redução de risco.
Os valores pró-sociais têm o potencial de inspirar e motivar sob certas condições, mas em muitos contextos organizacionais pode ser simplesmente mais eficaz reconhecer as preocupações finais. Em nosso caso universitário, isso significou encorajar os líderes a dizer: “Nos preocupamos em limitar os custos” – não uma declaração profunda, mas uma que pareça autêntica.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/10/feel-good-messaging-wont-always-motivate-your-employees
