Por décadas, dissemos aos CEOs para serem humildes. É bom ser confiante, mesmo com determinação feroz, dizemos, mas a arrogância vai derrubá-lo. O líder ideal respeita e ouve os colegas, se comunica com honestidade, ajusta as opiniões quando confrontado com novas evidências e toma decisões que fortalecem a organização, e não sua própria posição.

O problema é que tudo o mais na vida corporativa empurra os CEOs na direção oposta. Para crescer na organização, os executivos precisam se concentrar incansavelmente em si mesmos. Se vencerem o torneio, ganham poder e prestígio que os isolam. A arrogância é quase inevitável, assim como (um tanto paradoxalmente) a paranóia.

Quando o consultor Roger Jones entrevistou dezenas de CEOs e outros executivos seniores, ele continuou a ver os mesmos cinco temores profundos. Eles se preocupavam em parecer incompetentes, vulneráveis e tolos; preocupavam-se com o baixo desempenho; e temiam ataques políticos de seus colegas. Nenhum desses medos primordiais envolveu as empresas ou as organizações que lideravam. Os líderes estavam presos em si mesmos e seus medos estavam limitando sua eficácia.

As descobertas de Jones me impressionaram fortemente por causa de uma experiência difícil que tive há mais de uma década. Eu havia sido um gerente em ascensão na Prologis, uma empresa imobiliária industrial de rápido crescimento (pense em armazéns para aluguel) no S&P 500. Em 2004, me tornei o diretor de operações, trabalhando em estreita colaboração com o CEO. Com o tempo, porém, discordamos sobre o ritmo de crescimento e eu pedi demissão no início de 2008. Então, a crise financeira atingiu fortemente a empresa, o CEO renunciou e o conselho me pediu em novembro para voltar e ocupar seu lugar. Logo depois de me instalar, nossa já fraca posição financeira diminuiu ainda mais.

As coisas chegaram ao auge durante uma longa reunião noturna com o CFO e sua equipe. A falência parecia inevitável, mas eu não conseguia engolir a ideia de desistir da empresa que ajudei a construir. Todo mundo estava olhando para mim em busca de uma decisão – mas pedi licença para dar uma volta e clarear minha cabeça.

Na verdade, minha cabeça estava girando. Consegui pegar uma cadeira em outra sala antes de desmaiar. Rapidamente recuperei a consciência e voltei à reunião, mas ainda não tinha ideia do que dizer. Tudo o que consegui dizer foi “Não sei o que fazer” e “Preciso da sua ajuda”.

Foi meu pior pesadelo – me senti incompetente, vulnerável e tolo. (Parece familiar?) Mas então uma coisa notável aconteceu. Depois de um silêncio atordoado, o CFO e outros colegas basicamente disseram “Estamos com você” e “Nós vamos encontrar o caminho”.

De alguma forma, nós o fizemos. Graças a muita diligência, pensamento criativo e sorte, conseguimos tempo suficiente com os credores para vender alguns ativos a um preço decente e pagar dívidas. Assim que nos estabilizamos, começamos a trabalhar corrigindo os problemas que os anos de crescimento haviam mascarado – em particular, uma cultura de profunda desconfiança. Minha vontade de dizer que não sabia o que fazer em um momento-chave, na verdade, reduziu as inseguranças das pessoas e redefiniu as expectativas. Também me libertou de meus próprios medos, pelo menos por um tempo. Nos quatro anos seguintes, reconstruímos a empresa às suas alturas anteriores e muito mais.

Nem tudo correu bem – despedimos quase um terço da nossa força de trabalho, o que foi doloroso por si só e também atrasou o processo de desenvolvimento da confiança. Mas quando me aposentei em 2013, a Prologis era solidamente lucrativa e a maior empresa mundial em seu setor.

Eu não recomendo minha provação de 2008 a ninguém. Se eu não tivesse construído credibilidade com os outros executivos nos anos anteriores, minha vulnerabilidade poderia muito bem ter explodido na minha cara. Mas acho que os CEOs e outros executivos seniores podem e devem tomar medidas para reduzir a arrogância e seu parceiro subjacente, o medo. A chave é redefinir suas emoções no local de trabalho por meio de “microclimas” – configurações que são livres dos efeitos de expansão e ameaça do ego do trabalho. Aqui estão três etapas que recomendo para manter o foco fora de você.

A primeira é sair da suíte C. Não me refiro a viajar, o que geralmente reforça seu status exaltado. Fiz questão de almoçar com um funcionário não executivo pelo menos uma vez por semana. Às vezes, conversávamos sobre o papel deles na empresa, mas principalmente conversávamos sobre nossas famílias, planos de fim de semana e outros prazeres. Os neurocientistas descobriram que podemos reduzir nossos medos simplesmente conversando com outras pessoas. E funcionários não executivos não estimulam a paranóia.

A segunda é confiar em seus colegas mais do que você pensa ser sábio. Frequentemente, o que você acha que é sabedoria é apenas arrogância e medo de falar. Na maioria dos casos em que optei por confiar intencionalmente em um colega, foi a decisão certa. Eu me queimei algumas vezes, mas a boa vontade que gerei com essa abordagem mais do que compensou os danos ocasionais de curto prazo.

O terceiro é dar às pessoas a atenção que elas merecem. É um presente que também cria boa vontade e raramente sai pela culatra. Não só compensa com o tempo, com conversas mais fáceis mais tarde, se as coisas ficarem estressantes, mas também muda sutilmente seu quadro de referência. A maioria dos executivos é rápida em dar suas próprias opiniões, colocando subordinados que pensam de forma diferente em uma posição vulnerável. Obriguei-me a ouvir antes de entrar na conversa. Isso ajudou a estimular uma gama mais ampla de ideias, o que nos colocou em uma posição melhor para ter sucesso. E isso manteve a atenção longe de mim.

Os CEOs têm muitas maneiras de melhorar seu desempenho, desde a contratação de coaches até a mudança de estratégias. Mas o mais importante pode ser emocional: usar práticas disciplinadas para superar os medos – e a arrogância – que prejudicam sua eficácia.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/10/ceos-dont-let-fear-and-paranoia-sink-your-leadership