Há alguns anos, percebemos algo curioso: as transformações empresariais bem-sucedidas foram mais lentas, menos numerosas e mais distantes do que esperávamos. As empresas estavam migrando para operações baseadas em nuvem, mas muitas vezes sem urgência. Eles estavam tentando aumentar os lucros por meio da otimização de custos, mas seus esforços muitas vezes fracassaram após o primeiro ano. Os líderes do setor, temendo a invasão de disruptores, implementaram mudanças para incentivar a inovação e a centralização no cliente. Mas poucos alcançaram algum progresso significativo. A maioria dos programas de transformação rendeu apenas um modesto salto para a frente, em vez do grande salto que seus patrocinadores esperavam.

Então veio a pandemia. As circunstâncias obrigaram as empresas a mudar de marcha rapidamente, legitimando o trabalho remoto, acelerando a digitalização dos negócios e fazendo da saúde e do bem-estar dos funcionários sua prioridade absoluta. As empresas começaram a falar em gerenciar “três anos de transformação em três meses”.

Um ano depois, está claro que a pandemia de fato teve um impacto enorme na forma como os negócios são feitos. Agora parece não haver mais volta. Mas, à medida que as empresas buscam se transformar para o mundo pós-Covid, elas ainda enfrentam desafios significativos.

Sabemos disso porque recentemente pesquisamos executivos nos Estados Unidos – em empresas com pelo menos US $ 1 bilhão em receita – sobre suas atitudes em relação à transformação pós-Covid. Falamos com 300 no C-Suite, 500 na alta administração (diretores, vice-presidentes sênior, gerentes de fábrica) e 500 na média administração, e ficamos surpresos ao descobrir que os executivos C-suite e alta administração muitas vezes não concordam sobre os efeitos da pandemia e como responder a eles. Na verdade, a média gerência estava mais consistentemente alinhada com os pontos de vista do C-suite do que a alta gerência, apesar de estar mais afastada no organograma.

Desconecta no Topo

Alguns de nossos dados revelam variações claras nas perspectivas. Não surpreendentemente, a maioria dos executivos nos disse que a pandemia estava tendo um impacto negativo em suas empresas. Significativamente, embora mais gerentes de nível superior se sentissem assim do que executivos de nível C (82% contra 67%) – uma lacuna de 15 pontos percentuais – eles também eram mais propensos a sentir que o impacto seria limitado ao curto prazo (72 % contra 51%).

Os da alta administração também foram consideravelmente mais cautelosos ao iniciar iniciativas de melhoria de lucro tanto no curto prazo (dentro de três meses) quanto no longo prazo (depois de seis meses). A diferença era particularmente aguda quando se tratava de curto prazo: 45% dos da alta administração que pesquisamos estavam confortáveis para seguir em frente, enquanto 60% dos executivos de nível C ficavam – outra lacuna de 15%.

À medida que as empresas começam a voltar sua atenção para a questão de como se recuperar da Covid, muitas descobrirão que suas equipes de gestão não compartilham a noção da importância do impacto da pandemia ou de como seguir em frente.

Para entender melhor as diferenças nas mentalidades dos gerentes de nível médio e superior, fizemos duas perguntas-chave. Primeiro, os executivos que estávamos pesquisando se inclinavam para uma abordagem que prioriza os negócios ou as pessoas em primeiro lugar? (Com certeza, as empresas precisam de ambos.) Em segundo lugar, elas mostraram um forte compromisso – ou uma relativa desconexão – com a organização?

As respostas que obtivemos a essas perguntas nos permitiram identificar quatro mentalidades distintas.

Quatro Mentalidades do Gerente

Operadores de Negócios. Operadores de negócios representam o maior segmento individual de gerentes. Eles expressam confiança significativa na liderança da empresa e apreciam a crescente preocupação com as pessoas. Ao mesmo tempo, esse grupo vê a necessidade de tomar decisões difíceis para estabilizar o negócio como uma prioridade. A gestão superior e média aparecem com frequência quase idêntica nesta área (42% contra 43%). Esses são os gerentes que farão com segurança o que precisa ser feito e responderão bem à retórica, aos fundamentos e às mensagens emanadas da liderança sênior.

Defensores de Pessoas. Os gerentes desse grupo muitas vezes trabalharam em suas empresas por um longo tempo e mostraram um forte foco nas necessidades pessoais dos funcionários durante a pandemia. Por exemplo, eles expressam forte apoio às iniciativas de saúde mental de suas empresas. Eles se veem desempenhando o papel de elo de ligação entre o alto escalão e o resto da empresa. Eles consideram muitas decisões tomadas pelo C-suite como compensações feitas entre os interesses da empresa e os funcionários. Eles veem as escolhas como fundamentalmente binárias – soma zero na natureza – e gravitam fortemente para o bem-estar de seus colegas. Este grupo parece provavelmente adotar a interpretação mais “amigável para as pessoas” de qualquer mandato de mudança e pode impedir a implementação de mudanças que eles pensam que penalizam indevidamente os colegas de trabalho.

Resistentes à Mudança. Este grupo “viu de tudo antes” nas recessões de 2001 ou 2008. Eles duvidam que a liderança sênior fará algo diferente desta vez para tornar a mudança mais bem-sucedida – para “mantê-la firme”. Os gerentes resistentes à mudança prevêem que sua liderança de alto escalão reverterá em grande parte aos comportamentos que demonstravam antes da pandemia. Quase um em cada cinco gerentes superiores é resistente a mudanças, assim como 14% dos gerentes intermediários. Contar com esse grupo para “cascatear” as prioridades e transmitir mensagens da liderança sênior para os níveis mais baixos da organização pareceria uma abordagem arriscada.

Os Insatisfeitos. Como o nome indica, este não é um grupo feliz. Desde o início da pandemia, eles ficaram menos confiantes em sua liderança sênior e vêem poucas evidências de que algo de concreto tenha ocorrido com a preocupação elevada de que seus líderes falaram do sentimento por seus funcionários. Eles relutam em servir de ponte entre a liderança e as bases e dificilmente ajudam a melhorar o moral ou a confiança. O número de insatisfeitos é semelhante tanto para a alta administração quanto para a média gerência: 13% e 12%.

Faça as Contas

Esses números de mentalidade devem ser preocupantes para os executivos de alto escalão. Embora uma pluralidade de seus subordinados sejam Operadores de Negócios comprometidos que trabalharão para implementar a estratégia do C-suite com o melhor de sua capacidade, eles estão, no entanto, em minoria. Quase um terço das pessoas mais próximas à diretoria são Resistentes a Mudanças ou Insatisfeitos – e o mesmo é verdade para cerca de um quarto da gerência intermediária. Mais de um quarto dos gerentes superiores e 30% dos gerentes intermediários reagem às iniciativas de transformação do alto escalão considerando seus efeitos nos colegas, e não na empresa como um todo.

O que os CEOs e suas equipes devem reconhecer é que não se pode confiar que os executivos que trabalham sob eles se alinharão e aceitarão os pedidos de mudança com base em prioridades novas e urgentes – especialmente aquelas voltadas para a obtenção de melhorias nos lucros por meio de cortes de custos – que podem ter surgido na consequência da Covid. Vai demorar mais do que isso.

Novas Abordagens Para Mudar em Tempos Difíceis

O que tudo isso nos diz? Vamos colocar desta forma: sua próxima transformação irá falhar se for apenas uma versão melhor do que você fez no passado.

Em vez disso – dadas as mudanças desencadeadas pela Covid, combinadas com as variações de mentalidade que nossa pesquisa revelou entre os executivos – você precisará adotar várias novas abordagens para mudar.

Repense as mentalidades do gerente e dos funcionários. Não presuma que todos “entendem” ou estão preparados para “seguir em frente”, não importa o quão seniores sejam. Seus motivos – e sua abordagem para – qualquer programa de mudança precisam ser compreendidos em todos os níveis. Você encontrará resistência significativa, em grande parte sub-reptícia, se se concentrar em cumprir as metas de desempenho corporativo, excluindo outras considerações.

Incluir todos os níveis da alta administração no planejamento e execução da jornada de transformação. Sua equipe de gestão não é um grupo homogêneo, pronto para entrar em ação sob a direção do alto escalão. Você aumentará suas chances de sucesso se puder envolver visivelmente diferentes níveis de gerenciamento na cocriação de qualquer programa. Para fazer isso, você precisa entender as várias mentalidades gerenciais presentes em todos os níveis de gestão e sempre precisa considerar como cada programa afetará os funcionários.

Para cada nível de gerenciamento, personalize como o programa é posicionado e comunicado. A abordagem tradicional de cima para baixo, com o C-Suite contando com outros níveis de gerenciamento para articular e apoiar fielmente seus objetivos, não é mais eficaz. Qualquer programa de mudança deve ser adaptado para refletir a presença de grupos de gerentes em sua empresa que enfatizam objetivos diferentes dos do C-Suite. O processo de comunicação da intenção e do progresso de um programa deve refletir isso.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/03/are-your-managers-in-sync-with-your-change-strategy