“O que aconteceu com a minha resolução?” um líder comentou no meio de uma sessão.

Estávamos discutindo como ele e sua equipe estavam navegando na segunda onda da pandemia e respondendo às notícias de que uma vacina poderia estar no horizonte. Superficialmente, estava tudo bem: o negócio estava prosperando e sua empresa estava em uma boa posição.

Ainda assim, essa observação capturou sua verdadeira preocupação: em um nível pessoal, ele estava experimentando uma perda de agência, determinação e energia. A abordagem de “mão firme” e a mentalidade de ação rápida que caracterizaram sua liderança durante a primeira onda estavam se tornando confusas, menos engenhosas e muito mais voláteis.

À medida que vasculhamos as camadas da organização, descobrimos que o sentimento se espalhou entre outros líderes e gerentes. Os incidentes de estresse estavam aumentando, as reações emocionais das pessoas estavam se tornando mais polarizadas e havia mais deserções de equipe.

O mesmo é provavelmente verdadeiro para uma ampla gama de empresas e setores. Ele tem nomes diferentes: “fadiga da pandemia”, “névoa mental”, “confusão trabalho / vida”, “vácuo estendido” e “espera sem fim”, apenas para mencionar algumas frases que ouvi os líderes usarem. Os clientes mencionam que estão fartos e entediados e que “2020 foi além do peso”. Mesmo aqueles que trabalham em indústrias em expansão relatam que se sentem “emocionalmente amputados”. “Outro dia chorei sem motivo”, disse-me outro cliente (geralmente obstinado). Outros lutam por não poder fazer coisas como exercícios com grande entusiasmo, como fizeram durante a primeira onda da pandemia. Sua nova coleção de equipamentos de ginástica doméstica está ganhando poeira. E ninguém se anima com mais um “happy hour” virtual no trabalho.

Parece que o mundo inteiro está cansado. Mesmo que a vacina brilhe no fim do túnel, o trecho final será longo e talvez tenha um impacto maior em nossa vida profissional e pessoal do que esperamos.

Para passar pela segunda onda com sucesso, os líderes precisam reexaminar sua resiliência pessoal e a dos membros de sua equipe: a capacidade e a força para superar obstáculos e se recuperar diante dos desafios. Quão forte você está sob pressão? Com que rapidez você se recupera da derrota?

Mais importante: como você pode encontrar força mental para liderar na última milha?

Como Liderar Quando o Mundo Inteiro Está Cansado

Em comparação com a resposta movida a adrenalina na primavera e o falso amanhecer sobre a recuperação durante o verão, a segunda onda requer uma nova compreensão da resiliência pessoal. Na primeira onda, a resiliência pessoal dependia de uma resposta psicológica de emergência chamada excitação. Choques, ameaças e incertezas repentinas nos deixam super alertas e ativamos recursos que são superficiais: adrenalina, espírito de luta e união. Essa resposta é impulsiva, quase universal e imediatamente reconhecível em muitas equipes.

A resiliência pessoal na segunda onda é uma história diferente porque depende da resistência psicológica. A resistência psicológica se apóia em padrões emocionais mais arraigados, moldados por nossas necessidades, histórias e experiências individuais. A resistência é necessária porque, francamente, a segunda onda não é nada emocionante. As pessoas relatam que se sentem entediadas, desconectadas e nervosas. Em contraste com as reações superficiais da primeira onda, a segunda onda requer perseverança, resistência e até mesmo desafio contra a aleatoriedade, melancolia e peso da pandemia.

Cultivar a resiliência requer alguma reconfiguração emocional e exige um tipo diferente de apelo aos membros da equipe e colegas. A tarefa essencial é identificar seus maiores desafios no próximo ano e, em seguida, aproveitar a resistência psicológica de que você e sua equipe precisam para chegar lá. Existem três etapas principais: compreender a diferença entre urgência e importância; equilibrar conforto com contenção; e encontrar novas maneiras de energizar a si mesmo e aos outros.

Compreendendo Urgência vs. Importância

Isso pode parecer óbvio, mas é incrível como organizações inteiras evitam enfrentar os desafios mais difíceis à frente. Um dos motivos é a nossa resposta natural às crises: tornamo-nos míopes e deixamos de lado tudo o que não é urgente. Depois de consertar o que é urgente, sentimos que merecemos um bom descanso. Em várias das principais equipes que atualmente aconselho, há uma tendência de não perceber os desafios que se aproximam ou de racionalizar: “Quando a Covid-19 acabar, resolveremos o problema”.

Líderes e equipes devem evitar essa tentação. Embora o descanso seja vital fora do dia de trabalho, a inatividade durante ele pode sair pela culatra. Em unidades militares, por exemplo, o tédio e o tempo de espera são percebidos como mais estressantes do que o combate real. No estudo “Os Desafios da Mente Desligada”, os pesquisadores descobriram que, quando as pessoas eram obrigadas a sentar em uma sala e não fazer nada, elas optavam por choques elétricos em vez de passar o tempo em silêncio. A maioria das pessoas parece preferir fazer algo em vez de nada, mesmo que seja improdutivo ou prejudicial. Como um oficial de alto escalão da OTAN me disse para meu livro Battle Mind: “É melhor agir e tomar uma decisão do que não agir. Em outras palavras, as consequências costumam ser maiores se você decidir não agir do que se agir. A vontade de correr riscos é uma condição prévia para ser capaz de agir sob pressão ou em situações exigentes. ”

O caminho a seguir pode ser seguir o exemplo de uma CEO que aconselho. Mesmo que seu negócio tenha tido sucesso em toda a Covid-19, ela optou por não descansar sobre os louros, mas perguntar: “Como transformamos o impulso de curto prazo em vantagens de longo prazo?” Ela pediu a sua equipe executiva que apresentasse ideias para o futuro e montasse uma força-tarefa com talentos de alto desempenho de toda a organização. Especificamente, ela pediu que considerassem as etapas que poderiam tomar aqui e agora, etapas que nos anos vindouros acabariam se tornando vantagens competitivas de longo prazo.

Outra abordagem seria perguntar a si mesmo e a seus colegas se você está de fato totalmente preparado para o frenesi alimentar que inevitavelmente surgirá após a vacina. As empresas clamarão para recuperar negócios perdidos e recuperar clientes perdidos. Para muitas empresas, lidar com as consequências será tão intenso quanto lidar com a crise.

Pergunte a si mesmo e às suas equipes: vocês estão fazendo tudo o que podem para emergir da crise como uma empresa mais forte? A janela para mudanças pode estar se fechando e o momento de transformar boas intenções em ação é agora.

Equilibrando Compaixão e Contenção

Para agir, você e seus funcionários devem estar motivados para agir. Especificamente, a ação requer compaixão e contenção.

Primeiro, vamos olhar para a compaixão. Neste ponto da crise, as condições que geram depressão, solidão e ansiedade estão presentes: trabalho isolado, preocupações com a saúde, insegurança no trabalho, cargas de trabalho pesadas e prioridades em rápida mudança. Uma pesquisa global conduzida pela Mercer descobriu que a maioria das 270 seguradoras pesquisadas agora classificam a saúde mental como um risco tão grande quanto o fumo.

Os líderes precisam levar a sério o bem-estar mental e intervir mais cedo ou mais tarde. Isso significa que seus funcionários precisam de mais calor e conforto do que precisavam antes da pandemia. Mas você não pode acalmar sua equipe com planilhas e planos; é preciso ouvir e ousar permanecer nos momentos mais difíceis – ousar falar de dúvidas e desconfortos – em vez de pular para o próximo item da pauta.

Existem algumas maneiras de abordar isso. Uma envolve dizer “Não sei” ou compartilhar seus próprios sentimentos de desconforto. Vejo uma enorme diferença nos líderes que expressam suas inseguranças, porque as duas coisas acontecem: quando você ousa falar para sua equipe sobre os problemas com os quais você luta, eles seguem o exemplo.

Outra abordagem envolve encorajar o sentimento fundamental de que as pessoas são boas o suficiente, que conquistaram seu lugar e que seu valor não é apenas uma função de suas ações e resultados, mas de quem são e como se comportam. Portanto, não fale apenas sobre “fazer as coisas” em suas conversas com seus colegas, mas também reconheça “quem eles são” usando exemplos específicos de suas contribuições pessoais e qualidades humanas. Isso reduzirá a ansiedade e as dúvidas.

A compaixão, porém, deve ser equilibrada com a contenção. A contenção é descrita pelo professor do IMD, Anand Narasimhan, como “a capacidade de observar e absorver o que está acontecendo ao seu redor, mas para fornecer uma sensação de estabilidade”. A estabilidade vem estabelecendo limites, elevando a barra, mantendo a pressão no nível ideal e ajudando um ao outro a sair da autopiedade e do mau humor.

Na verdade, muito carinho e compaixão podem levar as pessoas a uma armadilha de desamparo aprendida, acreditando que não podem ter um bom desempenho sem a ajuda e o apoio de outras pessoas. Como demonstrou o pai do professor de psicologia positiva moderna Martin Seligman, experimentamos o desamparo aprendido quando enfrentamos um estresse incontrolável e inevitável. Simplesmente paramos de tentar responder aos perigos e aceitamos passivamente qualquer dano que nos sobrevenha.

Assim, uma vez que você erga as pessoas (ou a si mesmo), o objetivo não é mimar. Em vez disso, trata-se de usar sua conexão para pegar um segundo fôlego. E como qualquer boxeador lhe dirá, um segundo fôlego é provocado pelo desafio, raiva, medo e frustração. Sentimentos que costumamos suprimir ou intelectualizar em nossa vida profissional.

Portanto, em vez de baixar a temperatura completamente e sentir o efeito da exaustão e do tédio, pode ser uma boa ideia aumentar a temperatura e entrar no modo de luta. Dê uma boa olhada nas batalhas que o encontrarão no próximo ano. Como você pode ficar à frente da curva? Como você pode se preparar para as próximas etapas? Como você pode se mobilizar e ser capaz de atacar antes do amanhecer?

Em minhas conversas com uma ampla gama de líderes, eles enfatizam repetidamente como é importante ser capaz de fazer algo em vez de deixar ir. Talvez você queira ficar na cama o dia todo assistindo Netflix e comendo pizza, ou “aconchegado sob o edredom”, como um de meus clientes descreve esse tipo de reação. De vez em quando, isso pode até funcionar bem com um pouco de negação construtiva e auto-indulgência, mas não todos os dias e nem sempre que as coisas ficam difíceis.

Sim, o momento atual exige compaixão, mas também exige um pouco mais de aresta e desafio coletivo contra a injustiça do vírus. Você quer que as pessoas digam “basta” e se levantem para lutar contra a escuridão. Tal como acontece com os bons pais, a chave é encontrar o equilíbrio certo entre cuidar e desafiar, entre compaixão e contenção, entre dizer “você é bom o suficiente como é” e “mexa-se e passe para o próximo nível”.

Energize Todos, Todos os Dias

“Estou surpreso que a parte mais difícil agora é gerenciar minha própria mente”, concluiu o CEO de uma empresa de grande capitalização com um suspiro próximo ao final de nossa sessão.

Ao entrarmos na última reta, o maior desafio para os líderes pode ser manter a energia em si mesmos e em suas equipes. Não sabemos ao certo quanto tempo vai demorar para terminar a última milha e não podemos mais confiar na urgência da crise. A paciência com a linguagem do bem-estar como “precisamos nos unir” ou “vamos superar isso” agora está perto de zero. O apetite é por uma comunicação específica e acionável – o que fazer agora para reunir e como superá-la.

A chave é fazer a energia fluir e nunca aceitar que as reuniões e interações se tornem chatas ou enfadonhas. A energia não é dada e deve ser gerada e canalizada internamente. Por exemplo, o Grupo LEGO definiu a meta de “Energizar Todos, Todos os Dias” como um princípio central de liderança.

Há muitas maneiras de energizar: compartilhando histórias de sucesso, organizando competições, dividindo projetos longos em sprints, comunicando. Mas também encurtando reuniões infinitas de zoom, eliminando projetos complicados e permitindo conflitos construtivos e feedback honesto em suas equipes. Como você faz isso importa menos. Mas que você faça é muito importante.

Além disso, pessoas com alto grau de resiliência tendem a prevalecer porque interpretam os reveses como temporários, locais e mutáveis. Quando algo é visto dessa forma, podemos pensar: “Isso irá embora algum dia, pode ser contido e eu posso fazer algo a respeito”. Isso nos permite agir. É a mentalidade do líder resiliente. Pessoas resilientes estão mais dispostas a tomar decisões porque acreditam que têm um impacto real em sua situação e não têm medo de influenciá-lo.

Por outro lado, se enfrentarmos um obstáculo pensando: “É permanente, é um problema geral e não há nada que eu possa fazer a respeito”, isso nos deixa com pouco ou nenhum poder para agir. Pessoas sem resiliência também tendem a internalizar o problema ruminando e tendo pensamentos como: “Provavelmente sou eu. Eu não sou bom. Não consigo fazer nada direito. ” Isso deixa a pessoa paralisada. Você provavelmente pode imaginar como esses pensamentos podem sair do controle e acabar em pura autodestruição.

Resiliência é a qualidade mais fundamental para navegar no caos. A crença de que temos a capacidade e a força para superar obstáculos e atuar envolve um ato de equilíbrio constante e, para muitos, é um desafio para toda a vida. Sem resiliência, tendemos a agir indecisos ou seguir as instruções cegamente. Se não tivermos certeza de que possuímos as habilidades necessárias, corremos o risco de ficar paralisados ou sujeitos a forças além de nosso controle. Administrar sua própria mente e decidir assumir o controle de seu destino (e ajudar os outros a fazer o mesmo) é onde você encontra força mental para a última milha.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/12/how-to-lead-when-your-team-is-exhausted-and-you-are-too