Adam administrou um negócio de US$ 500 milhões. A empresa estava em uma trajetória ascendente acentuada, o maior concorrente era um segundo distante e sua diretoria o amava. Mas havia um problema. Mesmo que sua empresa tivesse um bom desempenho, a produtividade de seus funcionários parecia lenta. Os designs exigiam inúmeras iterações, o desenvolvimento era repleto de atrasos e a garantia de qualidade encontrava erros na véspera dos principais lançamentos de produtos.

Além disso, quatro executivos seniores deixaram a empresa no ano passado. Todos disseram publicamente que suas razões eram oportunidades de carreira que não podiam deixar passar ou obrigações familiares. Adam também estava em seu terceiro assistente executivo em tantos trimestres.

Adam achou que o problema era com seus empregados. Ele passou muitas horas revisando o trabalho de sua equipe apenas para encontrar seus esforços abaixo do esperado. Ninguém parecia capaz de imaginar o futuro ou fazer perguntas críticas tão bem quanto podia. Ele queria que as pessoas pudessem ler sua mente para que ele não tivesse que re-explicar a estratégia continuamente e como responder às mudanças nas condições do mercado.

Adam estava estressado, frustrado e perplexo. Ele parecia ser o único a encontrar problemas e responsabilizar as pessoas. Ele se sentiu sozinho. Embora ele pudesse ver o futuro de seus negócios, ele parecia cego para os problemas imediatos dentro de suas paredes corporativas.

Eu entrevistei vários colegas de Adam para tentar entender o que estava acontecendo. O maior problema foi uma surpresa para Adam: o problema era ele. As pessoas odiavam trabalhar para ele. Eles o descreveram como um idiota, um microgerente e um valentão. Até mesmo os executivos seniores que saíram da empresa indicaram, ao confidenciar com os amigos, que estavam saindo por causa do CEO.

Adam não está sozinho. Seus comportamentos e falta de autoconsciência são muito comuns em executivos seniores. Eu trabalhei com centenas de CEOs e executivos seniores e entrevistei quase mil pessoas que trabalham com eles. Essas “entrevistas 360” fornecem aos meus clientes de coaching feedback de seus subordinados diretos, colegas e superiores – um círculo completo de pessoas que trabalham com eles. O refrão mais comum que ouço é que os executivos são “duros com as pessoas”.

Há um alto custo em tratar mal as pessoas e é apoiado pela neurociência. O comportamento agressivo de um chefe faz com que os membros da equipe se sintam ameaçados. A resposta à ameaça faz com que os cérebros dos funcionários sejam inundados com produtos químicos do estresse e os drenem de oxigênio e glicose, impedindo sua capacidade de pensar. Devido à sua química cerebral prejudicada, eles se esforçam para lembrar de coisas, serem criativos, resolver problemas ou receber novas informações. Não admira que Adam estivesse frustrado por ele parecer ser o único capaz de inovação e desempenho superior!

Para entender o que leva a comportamentos de bullying, primeiro precisamos entender as pressões que os executivos seniores enfrentam todos os dias. Eles devem agregar valor aos conselhos impacientes, aos acionistas exigentes e aos mercados inconstantes. As apostas são medidas em bilhões de dólares. A pressão pode trazer o pior em qualquer um de nós. Pense no estresse que você sentiu na última vez em que levantou sua voz. Em posições que os colocam sob um microscópio e alta pressão, os executivos também são suscetíveis a ter seus cérebros seqüestrados em uma resposta de luta ou fuga. Eles tentam recuperar um senso de controle, exercendo domínio sobre seus funcionários.

Se você estiver em um trabalho de alta pressão e não estiver satisfeito com o desempenho das pessoas ao seu redor, considere se você pode ser parte do problema. Então comece a mudar as coisas seguindo estes passos:

Ouça com curiosidade

Nas duas primeiras semanas depois que eu compartilhei os dados da entrevista com ele, Adam foi destruído pelo feedback que recebeu. Ele se sentiu chocado e envergonhado e quis desistir. Depois de perceber que esses problemas o seguiriam aonde quer que ele fosse, decidiu resolvê-los. O primeiro passo foi ouvir mais profundamente. Ele fez perguntas para descobrir mais detalhes. Ele também pediu a um de seus subordinados diretos que lhe desse um retorno após cada reunião da equipe executiva. Como resultado, Adam aprendeu que a maneira como ele escavava detalhes assustava as pessoas. Elas pensavam que tinham falhado ou estavam à beira de falhar.

Comece pequeno

Superdotados como Adam muitas vezes tentam resolver todos os feedbacks negativos de uma só vez. Essa abordagem provavelmente alcançará o mesmo grau de sucesso que correr uma maratona com pouco ou nenhum treinamento. Em vez disso, concordamos em começar a abordar apenas quatro comportamentos devagar. Adam tomou uma ação para melhorar cada comportamento pelo menos uma vez por dia, em vez de tentar incorporar quatro novos comportamentos de uma só vez, em todas as reuniões. No final de cada dia, Adam preencheu uma lista de Sim’s, uma lista de verificação simples para solidificar seus novos hábitos.

Calibre suas respostas

Os comentários e reações de Adam foram amplificados por causa de seu título. Um simples sulco de sua testa provavelmente começaria rumores sobre a vida útil de um empregado ou produto. Para resolver isso, Adam aprendeu a fornecer perspectiva com seus comentários. Ele começou a usar uma escala para representar como ele se sentia sobre algo. Por exemplo, ele dizia: “Em uma escala de 1 a 10, com 10 sendo importante, minhas opiniões sobre os gráficos neste site são 3 em termos de uma necessidade de mudança. Não segure o lançamento dos meus comentários.” Com essa nova clareza, sua equipe sentiu-se capacitada a dizer não a alguns de seus pedidos.

Definir expectativas

Seja honesto sobre o que você precisa de seus funcionários. Há momentos em que você precisa pedir à sua equipe que realize tarefas que não serão agradáveis. Isso ajuda a dar a eles um senso de escopo e uma compreensão de por que as tarefas são essenciais para que possam antecipar melhor quanto tempo dedicar ao trabalho. Isso também irá torná-los menos propensos a reclamar. Por exemplo, Adam estava se preparando para divulgar sua empresa e tinha uma longa lista de detalhes aparentemente precisos que precisavam ser limpos. Metade dos executivos de Adam nunca havia tomado uma empresa pública. Ao compartilhar proativamente sua lista de centenas de tarefas importantes (e muitas vezes desagradáveis) com sua equipe, Adam ajudou seus funcionários a entender o que ele precisava e por quê. Estabelecer expectativas claras ajudou a impedir que Adam se sentisse frustrado e ladrasse com sua equipe. Em resposta, seus funcionários evitavam atrasos próximos a marcos críticos. Mesmo que nem sempre gostassem de suas listas de tarefas, a equipe de Adam tinha uma maior sensação de previsibilidade e, portanto, segurança em seus trabalhos.

Coloque em fatias

Adam tinha o hábito de usar as noites e fins de semana para bombardear seus subordinados diretos com e-mails, documentos de feedback de maratona e listas de tarefas. O resultado? Falta de ação porque as pessoas estavam sobrecarregadas e inseguras sobre o que priorizar. Depois de receber feedback, Adam aprendeu a dividir um de seus longos e-mails em cinco curtos e apenas enviar o primeiro. As pessoas ao redor dele começaram a agir mais rápido, e Adam raramente teve que enviar os emails subsequentes porque eles descobriram as coisas sozinhos. Além disso, quando Adam fez várias solicitações, ele teve o cuidado de priorizá-las.

Dois anos após o primeiro conjunto de entrevistas, conversei com a equipe de Adam mais uma vez. O consenso foi muito mais positivo. Um subordinado direto observou que ele temia voltar ao trabalho com Adam e ficou emocionado ao vê-lo “1000% melhor”. Adam havia se transformado do chefe arrogante e desrespeitoso que ele lembrava para alguém que ouvia seus funcionários. Ele agora confia em Adam e gosta de trabalhar com ele.

Seguindo os passos acima, Adam aprimorou sua comunicação. Sua equipe agora entende melhor suas prioridades e atende seus pedidos – em menos tempo e com menos erros. Isso permitiu que Adam criasse um futuro ainda melhor para sua empresa e seus funcionários, desencadeando uma vantagem competitiva que está criando longevidade com seus subordinados diretos e no mercado.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/05/when-managers-take-their-stress-out-on-their-employees