A pandemia mudou muito sobre como trabalhamos, e o que vem a seguir não é nem a morte do escritório, nem um retorno ao que era antes. Em vez disso, nossa nova realidade será o hibridismo: trabalhar com funcionários que estão co-localizados no mesmo espaço físico, bem como funcionários que trabalham remotamente.

O hibridismo promete às organizações os benefícios do trabalho remoto (maior flexibilidade, redução da pegada de carbono, otimização do custo de mão de obra e maior satisfação do funcionário) junto com os pontos fortes essenciais do trabalho tradicional co-localizado (coordenação mais suave, rede informal, socialização cultural mais forte, maior criatividade e colaboração face a face). Mas o hibridismo também está inextricavelmente ligado ao poder – ele cria diferenciais de poder dentro das equipes que podem prejudicar relacionamentos, impedir a colaboração efetiva e, por fim, reduzir o desempenho. Para liderar efetivamente em um ambiente híbrido, os gerentes devem reconhecer e gerenciar ativamente as duas fontes distintas de poder que podem impedir – ou facilitar – o trabalho híbrido: posicionamento do hibridosmo e competência de hibridismo.

Como o Posicionamento do Hibridismo Afeta a Energia

Em primeiro lugar, o hibridismo significa que, devido a onde estão posicionados, os funcionários têm diferentes acessos aos recursos e diferentes níveis de visibilidade – ambas as principais fontes de poder e influência.

O acesso a recursos difere dependendo se o funcionário está localizado no escritório ou fora dele. Os funcionários do escritório têm acesso imediato e rápido à tecnologia e infraestrutura para apoiar seu trabalho. Eles tendem a ter acesso mais rápido e fácil às informações, e essas informações tendem a ser mais atuais e amplas (incluindo conversas informais nas idas ao bebedouro), o que lhes dá uma vantagem quando se trata das rápidas mudanças do ambiente atual. Estar no escritório também fornece acesso ao suporte social baseado em tarefas e emocionais fornecido pelos colegas.

Por outro lado, os funcionários que trabalham remotamente muitas vezes descobrem que sua configuração tecnológica e infraestrutura mais fracas (conexões lentas, incapacidade de acessar certos recursos de casa, uma configuração de escritório em casa menos sofisticada) torna mais difícil demonstrar sua competência. Não estar presente em interações informais deixa os trabalhadores remotos se sentindo fora do circuito e os últimos a saber. Estar distante também pode levar os funcionários a se sentirem mais isolados e sem os relacionamentos e conexões que fornecem suporte social.

O nível de visibilidade, ou ser visto por quem está no poder, também é moldado pela localização de um funcionário – especialmente sua localização em relação ao chefe e gerentes seniores. Trabalhar no mesmo espaço que o chefe aumenta a probabilidade de que os esforços e ações dos funcionários sejam reconhecidos e lembrados. Os funcionários que são vistos nos corredores provavelmente virão à mente quando for a hora de contratar um novo projeto importante, e suas ações nesse projeto provavelmente serão reconhecidas, resultando em crédito por um trabalho bem executado. Mesmo que o chefe esteja trabalhando remotamente, quando um funcionário está baseado no escritório, aumenta a probabilidade de que suas ações sejam vistas por outras pessoas e relatadas ao chefe indiretamente. Ao trabalhar remotamente, ninguém vê as noites ou madrugadas ou o quanto os funcionários estão trabalhando para cumprir suas obrigações. É provável que o crédito por uma produção coletiva seja atribuído de forma desigual, em sua maioria aos que estão no escritório e são mais visíveis.

Juntando essas duas dimensões do posicionamento do hibridismo, podemos entender como o hibridismo afeta cada funcionário em uma equipe ou grupo de trabalho, pensando em termos de onde o funcionário e o gerente estão situados.

Como a Competência do Hibridismo Afeta o Poder

Nem todos os indivíduos são igualmente qualificados para operar em um ambiente híbrido. A capacidade de navegar com eficácia em um ambiente híbrido é em si uma habilidade e, portanto, uma fonte de poder. O hibridismo exige que os funcionários sejam ambidestros – capazes de se equilibrar e navegar pelos dois mundos – de uma forma que o trabalho totalmente co-localizado ou totalmente remoto não exige.

Os funcionários que são fortes na construção de relacionamentos, tanto face a face quanto virtualmente, têm uma vantagem em ambientes híbridos, assim como aqueles que estão dispostos a pedir, encontrar e reivindicar os recursos aos quais podem não ter acesso fácil. Funcionários com boa rede de contatos e consciência política são capazes de reconhecer posições e situações vantajosas, e aqueles que estabelecem relacionamentos fortes que podem transcender a lacuna entre o trabalho presencial e remoto podem usar conexões informais para substituir as informações ausentes. Ambientes híbridos recompensam funcionários que pensam e agem de forma adaptável e flexível, que são capazes de se organizar e coordenar em um ambiente complexo e dinâmico, e que são capazes de estabelecer e fornecer evidências de sua própria confiabilidade ao trabalhar em um contexto de baixa visibilidade.

Por outro lado, os funcionários que são menos eficazes na construção de relacionamentos em ambientes presenciais ou remotos podem encontrar-se lutando para trabalhar com colaboradores que trabalham dessa forma. Aqueles que são menos qualificados para coordenar o trabalho em um sistema tão complexo podem descobrir que estão constantemente fora de sincronia com os colegas e gerentes.

A competência do hibridismo é uma fonte separada de energia do posicionamento do hibridismo. Alguém em uma posição desfavorecida ainda pode ser capaz de trabalhar de forma muito eficaz se tiver alta competência em hibridismo, enquanto alguém em uma posição privilegiada pode ainda ser ineficaz se tiver baixa competência em hibridismo.

O Desafio Gerencial

Embora os funcionários precisem garantir que estejam visíveis para seus gerentes e possam acessar os recursos de que precisam para seu trabalho, os gerentes também precisam se manter informados sobre o que seus funcionários estão fazendo e facilitar o acesso a esses recursos.

Os gerentes que estão co-localizados com seus funcionários têm mais informações sobre o que e como esses funcionários estão fazendo. Os gerentes que estão distantes de seus funcionários podem sentir que estão operando no escuro. Informações incompletas não são novidade, mas a verdadeira ameaça do hibridismo é a justiça. Aqui estão quatro maneiras pelas quais os gerentes podem gerenciar ativamente as diferenças estruturalmente inevitáveis de poder que surgem em um ambiente híbrido e seus efeitos.

Rastreie e comunique-se. Crie um mapa preciso da “configuração de hibridismo” de sua equipe: quem está trabalhando, onde e quando. Depois de mapear isso, você precisa conversar com eles para descobrir os desafios que eles e você enfrentam e discutir o que você pode fazer para superá-los. Sempre tenha em mente que o acesso dos seus funcionários aos recursos depende da localização deles, e a visibilidade deles depende da localização em relação a você.

Para tornar esta tarefa mais complexa, o hibridismo é em si dinâmico – um resultado de variações tanto entre os funcionários (“Martine trabalha no escritório, Mark trabalha em casa”) e para funcionários individuais. Isso torna o hibridismo um alvo móvel. Exige rastreamento, codificação e visualização sistemáticos e contínuos para ajudar os gerentes e os funcionários a ficarem cientes da configuração do hibridismo em um determinado grupo de trabalho e gerenciar a dinâmica de poder resultante.

Designe. Embora algum nível de desequilíbrio de poder seja estruturalmente inevitável em uma equipe híbrida ou grupo de trabalho, quando necessário e possível, os gerentes devem intervir para redistribuir o poder mudando o acesso a recursos e / ou níveis de visibilidade.

Ao mesmo tempo, as políticas e procedimentos devem ser revisados regularmente para garantir que não forneçam uma vantagem injusta com base no hibridismo – por exemplo, Indicadores Chave de Desempenho que não se alinham com a acessibilidade de recursos ou avaliações que não levam em conta as diferenças de visibilidade níveis.

Eduque. Muitas dessas questões surgem não apenas do hibridismo em si, mas da falta de consciência dos desequilíbrios de poder que ele cria. Para gerenciar com eficácia em ambientes híbridos, os gerentes devem promover a conscientização sobre os problemas e educar os funcionários (e eles próprios) sobre como evitar preconceitos.

Particularmente importante é estabelecer uma cultura de segurança psicológica e confiança (individual/coletiva). Isso aumentará a probabilidade de os funcionários se manifestarem e solicitarem recursos quando precisarem deles, bem como a confiança de que seus esforços serão reconhecidos.

Monitore. Com esse entendimento em mente, é importante que os gerentes fiquem atentos aos principais momentos de intervenção. Por meio de nossas discussões com executivos, identificamos uma série de oportunidades importantes para enfrentar os desafios potenciais do hibridismo para a dinâmica de poder dentro de suas equipes:

• Revisões e avaliações de desempenho. Os gerentes devem permanecer cientes de como o hibridismo cria um desequilíbrio em suas equipes no que diz respeito ao acesso dos funcionários aos recursos e níveis de visibilidade, bem como às informações que eles possuem sobre seus funcionários. As revisões apresentam uma oportunidade para gerentes e funcionários revisarem e discutirem os desequilíbrios e como lidar com eles no futuro.
• Lançamentos de equipe. As equipes híbridas começam com membros que não estão no mesmo nível. Os lançamentos de equipe são uma oportunidade para os gerentes e membros da equipe reconhecerem e discutirem as diferenças de poder e decidirem como gerenciá-las coletivamente.
• Integração. Como os gerentes podem trazer pessoas para a organização quando nem todos podem ir fisicamente ao escritório? Como eles podem colocar seus novos contratados remotos em uma posição comparável àqueles que são trazidos para um ambiente de escritório cara a cara? Os impactos do hibridismo na dinâmica de grupo precisam ser incorporados às sessões de integração e discussões, a fim de garantir que os novos funcionários reconheçam a importância de gerenciar conscientemente as fontes de energia baseadas no hibridismo.

Para que as empresas colham os muitos benefícios do trabalho híbrido, os gerentes devem estar cientes da dinâmica de poder em jogo. É fundamental que eles desenvolvam uma compreensão do posicionamento do hibridismo e da competência do hibridismo e tomem medidas para nivelar o campo de jogo para suas equipes.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/02/making-the-hybrid-workplace-fair