No último ano, muitas empresas foram levadas ao limite de suas capacidades e, em muitos casos, à beira da insolvência. Com forte pressão sobre as operações, cadeias de suprimentos e demanda, seus processos entraram em colapso e qualquer ideia de trabalho em equipe dentro de suas fileiras foi jogada ao vento.

Ou eles têm? Minhas conversas com líderes empresariais sugerem que, na verdade, o oposto é verdadeiro. Contrariando todas as expectativas, muitos CEOs dizem que suas organizações realmente parecem funcionar melhor em modo de crise. Com a empresa em uma situação de afundar ou nadar, os funcionários se reúnem e desenvolvem a habilidade de surfar.

Claro, trabalhar em modo de crise não é sustentável nem desejável. Muitos líderes de negócios agora estão se perguntando como podem manter o ímpeto pós-crise e garantir que suas organizações sejam adaptáveis no futuro. Como eles podem passar de um modo de crise para uma visão de futuro?

A chave está em alcançar um estado permanente de adaptabilidade. Todo líder de negócios sabe que sua empresa precisa se adaptar para sobreviver a longo prazo. No entanto, a verdadeira questão não é transformar com sucesso sua organização em uma base única – é escrever a capacidade de se adaptar e transformar no DNA da empresa. É desenvolver um mecanismo ou reflexo para lidar com qualquer crise que apareça, seja ela financeira, tecnológica, ambiental ou relacionada à saúde.

A pandemia destacou a necessidade de as empresas serem adaptáveis, mas os líderes empresariais há muito estão cientes dessa necessidade. Mesmo antes do caos de 2020, eles tiveram que lidar com várias crises. Na verdade, a maioria dos líderes de negócios sente que está em um estado de constante “transformação” nas últimas duas décadas, e muitos estão fartos dessa palavra.

O problema é que, apesar da energia que os líderes empresariais colocam em seu trabalho, a maioria das tentativas de tornar as empresas adaptáveis dá em nada. Isso é comprovado por minha própria experiência de trabalho tanto em gestão quanto como consultor de estratégia. Pergunte aos gerentes de topo o que deu errado e você ouvirá a mesma ladainha de reclamações repetidas vezes: Alguns indivíduos dentro da organização não conseguiram se responsabilizar pelo processo de mudança. As pessoas começaram a se culpar. As coisas deram errado e ninguém fez nada a respeito. Gradualmente, a transformação perdeu força.

O que havia de errado com a abordagem antiga? Os líderes empresariais estavam tentando fazer muito. Eles estavam gastando muita energia, mas canalizando-a na direção errada. Repetidamente, descobri que, ao trabalhar com organizações, problemas complexos não exigem soluções complexas. Quando se trata de ser adaptável, as respostas são surpreendentemente simples.

Menos é Atualmente Mais

Nos últimos anos, tenho incentivado os líderes empresariais a adotar uma abordagem “menos é mais”. Essa técnica difere radicalmente da velha maneira de fazer as coisas. As organizações tradicionais foram projetadas para ambientes de mercado estáveis e geralmente vêm com um legado pesado de processos administrativos complexos. Isso os torna notoriamente inflexíveis e difíceis de transformar. Nessas empresas, quando as coisas ficam difíceis, a gestão fica mais difícil. A abordagem padrão é impor mais regras e controles mais rígidos de cima, como forma de manter a interrupção sob controle.

O problema é que os controles mais rígidos geralmente sufocam a organização. Na verdade, o que a administração deve fazer é afrouxar o controle e dar à organização a liberdade de que ela precisa para trabalhar com eficácia. A ideia é que a administração deve se ater a definir o que deseja alcançar e deixar que a organização se concentre em como fazê-lo. Esse processo de afrouxar o controle – sem deixar a empresa cair no caos – pode ser complicado. Precisa ser baseado em um conjunto claro de princípios, respaldado pela ciência.

Minha abordagem é inspirada pela teoria da complexidade, que se baseia no trabalho do físico teórico americano e ganhador do Nobel Philip Warren Anderson. Um dos conceitos-chave na teoria da complexidade é a “emergência”: a ideia de que a complexidade surge da simplicidade e que as coisas pequenas formam coisas grandes com propriedades diferentes da soma de suas partes quando interagem como parte de um todo maior. Apenas alguns princípios simples permitem que você construa sistemas onde a macrointeligência e a adaptabilidade derivam de interações e conhecimentos locais. Em outras palavras, os desafios podem ser grandes, mas as soluções geralmente são pequenas.

Muitos exemplos disso ocorrem na natureza. Por exemplo, as formigas constroem pontes vivas ao procurar comida, constroem colônias semelhantes a megacidades e se protegem coletivamente contra ameaças. Se a colônia for inundada, por exemplo, algumas formigas usam suas cabeças para tapar buracos, enquanto outras absorvem água com seus corpos para drenar a água da enchente.

Princípios de Design de Adaptabilidade

Gosto de resumir essa abordagem menos é mais no seguinte conjunto conciso de princípios de design, que traduzem efetivamente o conceito de emergência para a linguagem dos negócios. Os líderes podem se inspirar nesses princípios de design para escrever a capacidade de se adaptar ao DNA de sua empresa.

• Abordar propósito. Defina o propósito da transformação desde o início. Especifique metas, prioridades, regras e limites. Direcione as mudanças com a maior antecedência possível. Apoie isso fornecendo feedback contínuo sobre se as ações individuais estão contribuindo para o objetivo comum.
• Nomeie proprietários. Escolha “pilotos” e “co-pilotos” (mais sobre isso mais tarde) que assumem a responsabilidade de ponta a ponta de seus tópicos. Os funcionários devem ser capazes de se agrupar e reagrupar perfeitamente em resposta a novas tarefas. Torne as equipes flexíveis, diversificadas e multifuncionais para evitar silos organizacionais.
• Teste, não adivinhe. Faça experimentos reais em vez de confiar nas chamadas opiniões de especialistas. Use os resultados desses experimentos como base para projetar soluções mensuráveis.
• Faísque colisões. Permita interações diretas, planejadas e aleatórias, entre indivíduos dentro da organização. Incentive as pessoas a trocar ideias e experiências. A rede dinâmica é uma ótima base para a tomada de decisões e alcançar um propósito comum.

Seguir esses princípios pode ajudar os líderes empresariais a construir uma organização capaz de aprender de baixo para cima, usando o conhecimento e a experiência locais. Como uma colônia de formigas, a organização obtém sua força e adaptabilidade do poder de emergência.

Os Princípios na Prática

Como isso se aplica à ciência organizacional? Recentemente, trabalhei lado a lado com um aeroporto europeu que optou por uma abordagem menos é mais para transformar sua organização. É assim que eles fizeram.

Especifique o objetivo da transformação.

O conselho definiu seu objetivo como melhorar as linhas superior e inferior. Em seguida, eles dividiram isso em tópicos específicos, como aumentar o gasto por passageiro e diminuir os custos administrativos. Nenhuma suposição foi permitida sobre como isso seria alcançado – isso foi deixado para as equipes em campo em um estágio posterior. Eles também realizaram reuniões com representantes de cada unidade de negócios e departamento para descobrir como seria o sucesso de sua perspectiva.

A vantagem dessa estratégia é que o conselho não começou com uma mistura de perguntas pela metade e soluções pela metade, como costuma ser o caso. Com muita frequência, a discussão inicial muda de fazer perguntas para adivinhar as respostas antes que o problema seja especificado de maneira adequada. Como resultado, a verdadeira natureza do problema só se torna aparente no final da iniciativa. Como Einstein disse: “Se eu tivesse uma hora para resolver um problema, gastaria 55 minutos pensando sobre o problema e cinco minutos pensando nas soluções”.

Escolha proprietários para os diferentes tópicos.

O conselho formou “equipes temáticas” lideradas por duplas compostas por um piloto, que era o responsável final pelas decisões, e um co-piloto, que auxiliava o piloto e atuava como parceiro de treino. Os pilotos e co-pilotos foram combinados com base em diferentes personagens, abordagens para resolução de problemas e experiência. A tarefa deles era encontrar a melhor solução possível para o desafio, considerando a viabilidade e o impacto de ponta a ponta, e então recrutar uma equipe de especialistas multifuncionais de dentro da organização para ajudá-los em seu trabalho.

Teste cada solução.

É importante ressaltar que as equipes temáticas tiveram que fazer backup de cada solução que criaram com uma forma de medir se ela foi bem-sucedida ou não. O aeroporto poderia então testar cada solução para ver se realmente funcionou, com a ideia de que você só faz o que pode medir. Em organizações mais familiarizadas com a experimentação, é possível usar indicadores-chave de desempenho (KPIs), como um número mínimo e máximo de testes e taxas de falha mínima e máxima.

Garanta o intercâmbio entre as pessoas envolvidas.

Isso permite que o processo de emergência ocorra. O conselho fez isso em parte por ter diversas equipes (onde interações animadas eram inevitáveis e encorajadas) e em parte pela introdução de “pit stops” regulares a cada duas semanas, durante as quais o conselho e as várias equipes de tópico discutiram status, ideias, melhores práticas e questões. Também designaram uma sala específica no aeroporto que todos os envolvidos no programa pudessem acessar. A sala tinha quadros brancos para atualizações de progresso da equipe, perguntas e comentários. Também serviu como local para as paradas e como um local onde os membros do programa puderam trocar ideias informalmente. Durante os pedidos de estadia em casa, ele foi substituído por uma sala virtual.

Torne o processo parte da rotina operacional, não um evento especial único.

Crucialmente, a iniciativa foi posteriormente transferida para a organização de linha. O aeroporto efetivamente estabeleceu uma nova forma de trabalhar, com a transformação ocorrendo no local de trabalho, e não na sala de reuniões. Em termos do objetivo geral do projeto, o empreendimento foi extremamente bem-sucedido: os ganhos do aeroporto aumentaram mais do que o dobro da meta original. Mas, mais importante, o aeroporto conseguiu incorporar um estado permanente de adaptabilidade dentro da organização.

O Papel dos Líderes Empresariais em Uma Organização Adaptável

Em organizações tradicionais, a pessoa no topo se concentra em tomar decisões operacionais, especialmente as grandes. Em organizações adaptáveis, o líder concentra-se em facilitar o ambiente certo. No caso do aeroporto, foi realmente notável como o conselho conseguiu se concentrar em encontrar os pilotos e co-pilotos certos e resistir à tentação de co-projetar soluções. Eles confiaram em suas equipes, gradualmente afrouxaram o controle sobre as rédeas e foram recompensados com soluções poderosas e inovadoras que surgiram da própria organização.

Como você pode saber se está fazendo muito, se envolvendo demais nos detalhes das operações? Aqui está um exercício rápido que costumo usar com clientes que vai mostrar se você está segurando as rédeas com muita força e não permitindo que a emergência faça sua mágica. Conte o número de decisões que você toma no decorrer de um dia. Se você está constantemente tomando decisões, é provável que não esteja dando à sua empresa a liberdade de que ela precisa para se auto-organizar. Se este for você, a tarefa mais eficaz que você pode realizar é reduzir o número de decisões que você precisa tomar todos os dias.

Os resultados de fazer menos, não mais, podem simplesmente pegá-lo de surpresa.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/03/the-secret-of-adaptable-organizations-is-trust