Conforme as vacinas estão sendo enviadas e administradas, o impacto da pandemia Covid-19 nas vidas das pessoas e no ambiente de negócios diminuirá gradualmente com o tempo. Essa será uma mudança bem-vinda, mas as organizações devem resistir a uma reversão completa às suas práticas pré-pandêmicas.

Embora a crise impusesse severas restrições, também proporcionou uma oportunidade única de conduzir milhares de experimentos e inovar com novas práticas, algumas das quais benéficas em qualquer período – com pandemia ou sem pandemia. Além disso, a crise diminuiu a resistência à mudança e, assim, ajudou as organizações a se livrarem de práticas disfuncionais profundamente arraigadas que seriam difíceis de abandonar em tempos normais.

Muitas organizações foram forçadas a fazer coisas que seriam consideradas inconcebíveis não há muito tempo. Além das transformações digitais bem-sucedidas de muitas empresas e do trabalho remoto generalizado, os tribunais começaram a fazer justiça online, os provedores de saúde mudaram para a telemedicina para muitas doenças menores, os bancos concederam empréstimos sem encontrar clientes pessoalmente e os auditores realizaram auditorias virtuais da empresa sem visitar as instalações da empresa.

Mas o que acontecerá com essas práticas quando a pandemia acabar? Nossa pesquisa sobre a solução de três caixas mostra que as mudanças organizacionais sustentadas dependem não apenas da descoberta de novas práticas e de sua adoção inicial, mas também de garantir que os gerentes e funcionários não voltem às velhas rotinas quando o ímpeto para a mudança acabar. A estrutura de quatro etapas a seguir ajudará os líderes a identificar, reter e sustentar as mudanças benéficas que foram introduzidas no ano passado.

1. Identifique quais novas práticas devem ser sustentadas

Nos primeiros dias da pandemia, as circunstâncias forçaram as empresas a reagir e experimentar de maneira rápida e pragmática. A maioria das empresas seguia um ditado inequívoco: mantenha o ritmo e sobreviva. Agora é hora de abrir espaço para refletir.

Como uma primeira etapa, as empresas devem identificar quais novas práticas foram bem-sucedidas, por que tiveram sucesso e em que circunstâncias se espera que continuem a ter sucesso. É mais provável que novas práticas sejam retidas e sustentadas se os gerentes e funcionários as identificam e reconhecem conscientemente e, em seguida, as estabelecem. Pesquise os funcionários para entender o que eles fizeram de diferente durante a crise e, em seguida, conduza discussões de acompanhamento sobre o que foi bem-sucedido para eles e o que não foi. Destile os esforços que tiveram sucesso em procedimentos organizacionais comuns, traduzindo-os em documentação e comunicando as novas práticas esperadas aos funcionários.

2. Reduza a influência de símbolos ligados a práticas antigas

Somos notórias criaturas de hábitos. Dadas duas opções, quase certamente optaremos pela mais familiar. Velhos hábitos e seus sinais não estão apenas enraizados em nossos cérebros, mas também em nosso ambiente circundante. Linguagem, arranjos espaciais, regras e sistemas de trabalho são preservadores de conhecimento nas organizações que podem desencadear recaídas. Manipular ou remover esses símbolos facilita a mudança sustentada.

Por exemplo, embora o ensino online tenha tido um sucesso razoável nas universidades durante a primeira onda da pandemia (pelo menos para certas disciplinas ou aulas), há um forte apelo para a reversão total para as salas de aula após o verão. Os administradores universitários estão enfrentando a pressão dos curadores para justificar a existência de uma grande infraestrutura universitária e dos alunos e seus pais para retomar o ensino presencial ou reduzir as taxas. Como resultado, muitos administradores começaram a forçar os instrutores a conduzir uma porcentagem mínima de aulas em salas de aula, independentemente da necessidade de uma aula física.

Uma solução melhor seria uma determinação cuidadosa de quais classes facilitam a cocriação de conhecimento e necessitam de interações interpessoais e proximidade física e, portanto, exigem trazer alunos e instrutores para a mesma sala de aula ao mesmo tempo, versus aqueles que são apenas monólogos de instrutores e melhor feito virtualmente. Os procedimentos universitários centenários podem não ser necessariamente as melhores práticas para todas as ocasiões de aprendizagem. No entanto, as universidades mantêm os símbolos que facilitam a reversão – salas de aula, apostilas físicas, frequência, horário de atendimento, etc.

Encorajamos as organizações a desaprender práticas disfuncionais, reduzindo as influências de antigas estruturas de conhecimento que podem impedir a adoção de novas. Isso requer três etapas:

1. Questione e reconsidere os critérios explícitos e implícitos pelos quais os funcionários são avaliados – por exemplo, se eles vêm ao escritório regularmente e pontualmente.
2. Examine e elimine atividades que antes eram consideradas uma norma, mas não são mais necessárias – por exemplo, reuniões matinais diárias realizadas em uma sala de conferências no escritório.
3. Identifique e altere os gatilhos que fazem as pessoas recuperarem normas antigas – por exemplo, se você tinha uma tradição de almoçar pizza em grupo na sexta-feira, hospede-a em uma sala habilitada para videoconferência para que as pessoas que trabalham em casa possam participar.

3. Discuta abertamente e resolva divergências e equívocos sobre os novos procedimentos

Mesmo depois que as mudanças foram implementadas, os funcionários continuam a carregar suposições profundamente arraigadas sobre rotinas e práticas da era anterior. Enquanto essas velhas suposições estiverem arraigadas na estrutura cognitiva dos indivíduos e houver desacordos sobre elas no futuro, o risco de fracasso permanece alto.

Por exemplo, uma das empresas onde estamos fazendo pesquisas iniciou um diálogo entre os funcionários sobre o mandato de trabalhar em casa que foi implementado durante a pandemia. Agora que as condições estão se tornando propícias ao retorno aos escritórios, a empresa está discutindo uma política de trabalho remoto permanente.

Identificamos três grupos distintos de funcionários com base em suas percepções da mudança original. Um grupo ficou entusiasmado com isso e exigiu que fosse mantida. Outro grupo ficou confortável com a mudança, dadas as circunstâncias extraordinárias, mas acreditava que ela deveria ser revertida assim que a pandemia acabasse. O terceiro grupo nunca quis a mudança e não podia esperar por uma reversão à antiga prática. Embora a mudança para o trabalho remoto tenha sido implementada inicialmente em toda a organização, a gestão não sabia sobre as diferenças nas percepções ocultas das pessoas sobre elas. Desvendar esses campos e suas diferentes suposições ajudou a organização a refletir, discutir com transparência e definir expectativas uniformes entre si, o que lhes permitiu criar políticas de trabalho remoto com mais nuances que equilibrassem as necessidades dos três grupos.

Deixar que diferentes pontos de vista colidam depois que a mudança foi implementada faz mais mal do que bem. Para tornar a mudança sustentável, todos devem ter um entendimento semelhante, se não o mesmo, da razão, méritos e punições e recompensas associadas aos novos procedimentos. Por exemplo, se as reuniões físicas no escritório não devem ser realizadas nos dias em que os funcionários têm permissão para trabalhar em casa, deixe isso claro. Se uma reunião pessoal em um desses dias for inevitável, certifique-se de que os funcionários entendam que eles não serão penalizados por participar virtualmente. Trazer à tona várias opiniões e percepções, discutir abertamente suposições divergentes e estabelecê-las ajudará a alinhar essas expectativas.

4. Transforme novas práticas em hábitos

Novas práticas podem ser sustentadas apenas se forem transformadas em hábitos. Na etapa final de nossa estrutura, as organizações devem se certificar de que as boas práticas sejam consolidadas na realidade organizacional.

A tendência de voltar às rotinas estabelecidas insinua-se todos os dias. É importante, portanto, ir além dos lançamentos iniciais e sessões de informação para reforçar regularmente as novas práticas. Isso envolve lembrar às pessoas quais são os novos procedimentos, até que não se sintam mais novos. É quase como lembrar os motoristas sobre novas lombadas e mudanças de faixa por um período de tempo até que eles se acostumem com as novas peculiaridades. Em vez de esperar que os funcionários internalizem automaticamente as mudanças como novas rotinas, as organizações devem comunicar repetidamente seus benefícios enquanto fornecem incentivos para sua adoção e desincentivos potenciais para sua não adoção. Depois de várias tentativas, novas rotinas se tornarão familiares e as mudanças serão sustentadas.

Em lugares onde as restrições à pandemia estão diminuindo, as empresas devem abraçar esta oportunidade única de manter as práticas benéficas que adotaram durante a crise. Para fazer isso de forma eficaz, os líderes devem pensar em identificar quais foram bem-sucedidas e ser deliberados para garantir que as mudanças sejam mantidas.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/05/resist-old-routines-when-returning-to-the-office?ab=hero-main-text