Agora está claro que a pandemia de Covid-19 agravou o burnout e as formas relacionadas de estresse no local de trabalho em muitos setores. Isso tem levado mais organizações a se tornarem mais conscientes do burnout e mais preocupadas com o que fazer a respeito. Achamos que era o momento certo para avaliar o uso do Maslach Burnout Inventory (Inventário de Burnout de Maslach, MBI) nas organizações. Este artigo dará uma visão geral sobre o que é o MBI, cobrirá algumas maneiras preocupantes de como ele está sendo usado incorretamente e mostrará como os empregadores devem usá-lo para o benefício dos funcionários, das organizações e da compreensão mundial do burnout.

O que é o MBI?

Como a pandemia se espalhou de 2020 para 2021, muitas pessoas em muitos lugares estão falando sobre o burnout. O fenômeno do burnout não é novo – as pessoas que se cansaram e desanimaram com o trabalho que realizaram apareceram na literatura de ficção e não-ficção durante séculos. Nos últimos 60 anos, o termo “burnout” se tornou uma forma popular de descrever esse fenômeno específico que captura o que muitas pessoas estão experimentando agora.

No final da década de 1970, as questões foram se cristalizando: Qual é a experiência de burnout? Por que isso é um problema? O que causa isso? Responder a essas questões exigiria ferramentas de pesquisa que ainda não existiam, o que levou à criação do Maslach Burnout Inventory (MBI). Publicado pela primeira vez em 1981 e agora com seu Manual em sua quarta edição, o MBI é a primeira medida de burnout desenvolvida cientificamente e é amplamente utilizada em estudos de pesquisa em todo o mundo.

O MBI se alinha com a definição de burnout da Organização Mundial da Saúde de 2019 como uma experiência ocupacional legítima que as organizações precisam abordar, caracterizada por três dimensões:

• Sensação de esgotamento ou exaustão de energia;
• Aumento da distância mental do trabalho ou sentimentos de negativismo ou cinismo relacionados ao trabalho;
• Eficácia profissional reduzida.

O MBI avalia cada uma dessas três dimensões do burnout separadamente. Seu formato surgiu de um trabalho exploratório anterior sobre burnout na década de 1970, que utilizou entrevistas com trabalhadores em várias profissões de saúde e serviços humanos, observações no local de trabalho e estudos de caso. Vários temas consistentes apareceram na forma de declarações sobre sentimentos ou atitudes pessoais (por exemplo, “Sinto-me emocionalmente esgotado do meu trabalho”), portanto, uma série dessas declarações se tornaram os itens da medida MBI. O MBI desenvolveu uma abordagem baseada na frequência com que as pessoas vivenciam esses sentimentos, com respostas que variam de “nunca” a “todos os dias”.

Após testes rigorosos, o MBI-Human Services Survey (MBI-HSS) foi publicado, seguido por outras versões, incluindo o MBI-Educators Survey (MBI-ES) e o MBI para pessoal médico (MBI-MP). O MBI-General Survey (MBI-GS) foi desenvolvido para ser usado com pessoas em qualquer tipo de ocupação, e foi testado em vários países, em vários idiomas.

Em todas as versões, o MBI produz três pontuações para cada respondente: exaustão, cinismo e eficácia profissional. Há um continuum de pontuações de frequência, de mais positivo a mais negativo, em vez de um ponto de divisão arbitrário entre “presente” e “ausente”. Um perfil de burnout é indicado por pontuações mais negativas em todas as três dimensões.

Nos estudos de pesquisa, o objetivo tem sido estudar com o que as coisas estão associadas a cada uma das três dimensões. Por exemplo, alguns tipos de condições de trabalho dificultam o bom desempenho do trabalho (menor eficácia profissional) ou criam sobrecarga de trabalho (maior exaustão)? A ocorrência do burnout começa com a exaustão, que leva ao cinismo e ao declínio da eficácia profissional, ou existem outros caminhos para o burnout?

Modificações e Usos Incorretos do MBI

Mais recentemente, o MBI tem sido aplicado para outros fins, como diagnóstico individual ou métricas organizacionais. Quando usados corretamente, esses aplicativos do MBI podem beneficiar muito os funcionários e as organizações. Quando usado incorretamente, pode resultar em mais confusão sobre o que é burnout, em vez de maior compreensão. Algumas dessas aplicações são até antiéticas.

O fato de o MBI produzir três pontuações gerou alguns desafios. Essa complexidade levou alguns a buscar um resultado mais simples, modificando o procedimento de pontuação. Primeiro, algumas pessoas adicionaram as três pontuações. O problema com essa abordagem aditiva é que a mesma pontuação total pode ser alcançada por combinações muito diferentes das três dimensões. Outro uso indevido foi considerar as três dimensões como “sintomas” de burnout e, então, argumentar que uma pontuação negativa em qualquer um desses sintomas constitui burnout. Outra simplificação excessiva foi usar apenas uma pergunta para avaliar cada dimensão.

Em segundo lugar, algumas pessoas decidiram usar apenas uma das três dimensões do burnout (geralmente exaustão), propondo implicitamente uma nova definição de burnout. Em outra variação desse foco na exaustão, alguns argumentaram que a correlação com medidas de depressão (que contêm vários itens sobre exaustão) significa que o burnout é, na verdade, apenas depressão.

Terceiro, outra modificação na pontuação envolveu a divisão arbitrária da amostra de respondentes pela metade e a suposição incorreta de que a metade que tem pontuações mais negativas está com burnout e a outra metade não. Alguns usaram as descrições do intervalo de pontuações, que dividem o intervalo em terços (inferior, médio, superior), como cortes arbitrários para “burnout baixo, médio e alto”. Quando seu estudo replica o mesmo intervalo, eles afirmam incorretamente que “um terço do grupo está com burnout alto”.

O que leva a todos esses usos errados? A principal razão para essas modificações de pontuação (e imprecisões resultantes) é que muitos pensam no burnout como algum tipo de doença ou deficiência médica e querem uma pontuação única que possa diagnosticar se os funcionários individuais têm essa deficiência ou não, mas nunca projetamos o MBI como ferramenta para diagnosticar um problema de saúde individual. De fato, desde o início, o burnout não foi considerado algum tipo de doença ou enfermidade pessoal – ponto de vista que a OMS reiterou em seu comunicado de maio de 2019. No entanto, muitas formas de terapia ou tratamento pessoal só podem ocorrer, ou ser cobertas por seguro, se houver um diagnóstico oficialmente reconhecido no sistema geral de saúde. Tem havido pressão contínua para definir o burnout em termos médicos para que se encaixe nesse sistema.

Ainda mais preocupante é o uso indevido das pontuações do MBI para identificar (às vezes publicamente) pessoas que são “diagnosticadas” com burnout e que, portanto, precisam ser tratadas de alguma forma (“você deve procurar aconselhamento”, “sua equipe precisa se preparar”, “Você deve parar se não conseguir fazer o trabalho”). Estudos de pesquisa consideram antiético esse uso não confidencial das pontuações do MBI dentro das organizações. Dado que não há base clínica para presumir que o burnout é uma deficiência pessoal, e nenhuma evidência de tratamentos estabelecidos para ela, o uso das pontuações de um indivíduo desta forma é claramente errado.

Melhores Práticas Para Usar o MBI no Trabalho

O MBI foi projetado para a descoberta – tanto de novas informações que ampliam nosso conhecimento sobre o burnout quanto de possíveis estratégias de mudança. Essa descoberta também pode ocorrer quando as organizações usam o MBI para estudos práticos e planejamento. Quando o MBI é usado corretamente e em combinação estratégica com outras informações relevantes, as descobertas podem ajudar os líderes a projetar maneiras eficazes de construir engajamento e estabelecer locais de trabalho mais saudáveis nos quais os funcionários prosperem.

Em primeiro lugar, uma nova pesquisa revelou como reunir todas as três dimensões do MBI de uma forma abrangente e significativa. Este novo procedimento de pontuação para as três dimensões gera cinco perfis de experiência de trabalho das pessoas:

• Burnout: pontuações negativas em exaustão, cinismo e eficácia profissional;
• Sobrecarregado: forte pontuação negativa apenas em exaustão;
• Ineficaz: pontuação negativa forte apenas na eficácia profissional;
• Desengajado: pontuação negativa forte apenas em cinismo;
• Engajamento: fortes pontuações positivas em exaustão, cinismo e eficácia profissional;

Todas essas cinco experiências precisam ser melhor compreendidas, não apenas os dois extremos de brnout e engajamento. Quando medido corretamente, a evidência sugere que apenas 10% a 15% dos funcionários se enquadram no verdadeiro perfil de burnout, enquanto o perfil de engajamento aparece com o dobro da frequência, em torno de 30%. Isso deixa mais da metade dos funcionários como negativos em uma ou duas dimensões – não com burnout, mas talvez no caminho até ele.

Quando os dados da pesquisa são coletados sobre como as pessoas estão reagindo a seis componentes principais de sua cultura de trabalho (carga de trabalho, controle, recompensa, comunidade, justiça, valores – conforme refletido pelas pontuações na Pesquisa de Áreas de Vida no Trabalho ou AWS), cada perfil mostra um padrão muito diferente. Por exemplo, o grupo sobrecarregado tem apenas um problema chave: carga de trabalho (alta demanda e poucos recursos). Mas os grupos desengajados ou ineficazes parecem ter outros problemas, incluindo justiça no local de trabalho ou recompensas e reconhecimento sociais. O grupo de burnout tem grandes problemas com vários aspectos do local de trabalho – um padrão que está em nítido contraste com o grupo sobrecarregado “apenas exaustão”. Qualquer solução que um empregador empreenda para melhorar a experiência de vida profissional precisa levar em consideração as fontes variadas dos cinco padrões diferentes, em vez de presumir que um tipo de solução servirá para todos.

Em segundo lugar, as organizações não devem usar o MBI isoladamente. Elas devem combinar suas descobertas com as de outras ferramentas para determinar as causas prováveis dos cinco perfis. Um único resumo das pontuações do MBI dos funcionários não fornece nenhuma orientação útil sobre por que o resumo parece ter, nem sugere possíveis caminhos para melhorias.

Para organizações que não têm recursos internos para conduzir um estudo aplicado de burnout e engajamento de funcionários, uma opção alternativa é obter serviços de avaliação de consultores ou editores de teste. Pesquisadores externos podem garantir a confidencialidade agindo como intermediários entre os funcionários entrevistados e a gerência. Freqüentemente, eles têm maior capacidade de gerar relatórios individuais ou de grupos de trabalho. As grandes organizações não têm um perfil geral sobre essas questões: as pontuações variam consideravelmente entre as unidades organizacionais. Questões importantes incluem: Qual é a porcentagem de cada perfil nas várias unidades da organização? O burnout é um problema apenas em certas áreas ou em certas especialidades ocupacionais? A organização pode então usar esses relatórios para desenvolver políticas e práticas ideais para efetuar mudanças positivas.

As pesquisas online para avaliar o burnout precisam incluir uma opção para os funcionários fornecerem seus próprios comentários e sugestões por escrito. As pessoas costumam pensar e se esforçar muito em seus comentários, e os resultados podem fornecer percepções valiosas, especialmente se os temas surgirem em uma ampla gama de respostas. Os empregadores podem adicionar perguntas suplementares para questões específicas da organização naquele momento.

Há uma advertência importante com respeito a esses tipos de avaliações organizacionais: as organizações devem compartilhar os resultados com as pessoas que os geraram. Com muita frequência, vimos líderes coletarem informações de seus funcionários, mas nunca fornecem feedback sobre o que aprenderam e se realmente usarão essas informações para melhorias positivas. Quando os funcionários fazem um trabalho que não é reconhecido, o risco de cinismo e frustração aumenta. É importante que os líderes reflitam sobre as implicações do padrão de pontuação e os temas dos comentários. A administração em todos os níveis deve comunicar claramente a importância da avaliação organizacional; o objetivo é fazer mudanças positivas e a gerência entrará em ação.

“Burnout” se tornou um termo popular para o que quer que afete as pessoas em seu trabalho, mas esperamos ter esclarecido alguns equívocos. Embora o rótulo possa ser mal utilizado e mal compreendido, é um aviso importante de que as coisas podem dar errado para os funcionários no trabalho. Esse aviso não deve ser ignorado ou minimizado, mas deve incitar correções de curso. Todas as partes interessadas, desde os funcionários de linha até a sala da diretoria, precisam de um entendimento completo do que é o burnout e como ele pode ser devidamente identificado e gerenciado com sucesso; isso é essencial para remodelar os locais de trabalho de hoje e projetar melhores no futuro.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/03/how-to-measure-burnout-accurately-and-ethically