Você conhece a superestrela da equipe: aquele que é brilhante, tem grandes realizações e supera quase todos os outros – mas queima os relacionamentos o tempo todo. Qual é a melhor maneira de gerenciar essa personalidade dominante? Como você pode incentivá-los a melhorar suas interações com os colegas? O que você pode fazer para enfatizar a importância da colaboração, especialmente se o seu sistema de incentivos formal recompensa apenas o cumprimento de metas e objetivos?

O Que Dizem os Especialistas

Ter um funcionário extremamente talentoso e confiante em sua equipe é uma coisa maravilhosa – exceto, é claro, se essa pessoa também estiver alienando seus colegas. “Esta é uma pessoa que está contribuindo para – e minando – o desempenho de longo prazo de sua equipe”, diz Nancy Rothbard, professora da Escola Wharton da Universidade da Pensilvânia. Mesmo que esse funcionário exigente possa ser muito bom em seu trabalho, os colegas são “repelidos por sua desagradabilidade geral” e pela atitude pouco colaborativa. “As pessoas podem respeitar essa pessoa, mas não gostam de trabalhar com ela e não confiam nela”, diz Linda Hill, professora da Harvard Business School e co-autora de Sendo o Chefe: os 3 Imperativos Para se Tornar um Grande Líder. “Com o tempo, essa pessoa fica isolada porque os outros se esforçam para não trabalhar com ela.” No interesse da coesão e produtividade da equipe, você precisa agir. Aqui estão algumas dicas.

Dê um feedback difícil.

Não é divertido dar feedback negativo, mas no caso de um chamado “idiota competente”, você precisa alertar a pessoa sobre o problema, diz Rothbard. “Essa pessoa precisa entender o rastro metafórico que deixou para trás.” Ela recomenda começar reconhecendo suas contribuições positivas para a organização. “Diga:‘ Você está fazendo um ótimo trabalho aqui e é um membro integrante desta equipe. Eu preciso de você. Mas também preciso que você saiba o efeito que está causando nas outras pessoas.’” Essa pessoa precisa entender como os outros colegas a percebem, diz Hill. Um pouco de amor duro está em ordem. Ela sugere dizer algo como: “Você está sendo responsabilizado não apenas pelo que faz, mas como o faz. Para cumprir suas ambições, você deve aprender a se comportar de maneira diferente. Caso contrário, você não realizará o que deseja realizar. ” Não suavize a situação. “Diga:‘ Você está em modo de reparo’”.

Fale sobre desenvolvimento.

É importante enquadrar as consequências desse comportamento em termos que seu abrasivo grande empreendedor apreciará: Como um obstáculo ao crescimento de sua carreira. Seu funcionário precisa acreditar no fato de que sua atitude e abordagem “são importantes de uma forma material para seu desempenho e reputação”, diz Rothbard. Relacionamentos sólidos com os colegas são essenciais para a progressão profissional de curto e longo prazo, diz Hill. Se esse superstar superagressivo aspira a uma promoção – o que, é claro, ele quer – ele precisa mudar. Mesmo apesar de uma miríade de talentos e habilidades, essa pessoa não avançará em sua organização sem boas habilidades interpessoais. Como gerente, você precisa “ajudá-los a compreender que esse comportamento pode atrapalhar sua carreira”. Hill também recomenda ser honesto sobre as falhas e conflitos no sistema de incentivos da sua organização. “Diga:‘ Eu sei que você está recebendo sinais mistos porque há pressão para fazer negócios e atingir seus números, mas preciso enfatizar a importância de construir e manter relacionamentos.’”

Incentive a empatia.

Em seguida, você precisa ajudar seu funcionário a desenvolver um plano para melhorar seus relacionamentos. Tudo começa com empatia. “Você precisa ensiná-los técnicas para ajudá-los a se tornarem mais sensíveis às reações dos outros”, diz Rothbard. Incentive seu funcionário a prestar mais atenção às respostas emocionais dos colegas. “Eles estão recuando? Eles parecem desconfortáveis? Eles estão ansiosos? ”Esse tipo de observação é o primeiro passo para “melhorar a autoconsciência e a consciência social”, acrescenta ela.

Você também precisa ajudar seu funcionário a desenvolver uma compreensão mais profunda das perspectivas dos outros, diz Hill. Ela sugere envolver seu funcionário “em uma investigação ativa”, “pedindo-lhes que se ponham no lugar das pessoas de quem dependem para realizar seu trabalho”. Peça-lhes que imaginem as opiniões de seus colegas. “Diga:‘ O que você acha que é importante para esta pessoa em sua equipe? Qual você acha que é a maior preocupação dessa pessoa? Existe algum terreno comum? Você compartilha algum ponto de dor?’”

Tenha compaixão.

Também é prudente mostrar um pouco de empatia por si mesmo. Afinal, “essa pessoa não é tão ruim”, diz Rothbard. Eles provavelmente são altamente conscienciosos e “se preocupam profundamente em fazer o trabalho bem feito”. Pense sobre os aspectos da personalidade do seu superstar de alto desempenho que você gosta e admira, diz Hill. “Você pode realmente gostar do fato de que eles são muito exigentes”, diz ela. “Isso traz uma certa energia para sua equipe.” No um-a-um, ela aconselha compaixão e simpatia. “Diga: ‘Eu entendo sua frustração. Nem todo mundo é tão obstinado ou motivado quanto você.’” Talvez você tenha, aham, experiência pessoal com esse tipo de personalidade. “Talvez você tenha sofrido de [uma doença semelhante] no início de sua carreira”, diz ela. “Compartilhe isso.” Pense no conselho significativo que você recebeu na época. “Então pergunte:‘ Como posso ajudá-lo? Como podemos melhorar juntos? ‘”

Treine.

Você também deve tentar ajudar essa pessoa a superar suas tendências naturais de sabe-tudo. “Muitas vezes, essas pessoas aprenderam a moderar seu comportamento com o chefe”, o que torna muito mais fácil lidar com elas, diz Hill. Seu objetivo é fazer com que eles ajam da mesma forma com seus colegas. “Você precisa encorajá-los a fazer perguntas e não presumir que eles sabem tudo.” Ela recomenda treinar seu funcionário sobre como construir relacionamentos com colegas, encenando possíveis cenários. Rothbard recomenda ajudar seu funcionário a “superar sua reação automática de desdém e frustração”, ajudando-o a aprender como dar às pessoas o benefício da dúvida. Incentive-os a não tirar conclusões precipitadas, diz ela.

Tenha paciência.

Finalmente, não espere que seus esforços produzam resultados imediatos. Mudanças de comportamento levam tempo. Ajude seu funcionário a reconhecer que as opiniões de seus colegas sobre eles não mudarão da noite para o dia. “Essa pessoa já tem competência na tarefa; agora eles estão trabalhando para melhorar sua competência relacional”, diz Rothbard. “Eles estão aprendendo a permitir que outras pessoas assumam a responsabilidade e sejam responsabilizadas.” Incentive-os a serem pacientes também – consigo mesmos e com os outros. “Deixe claro que essa é uma habilidade e uma tarefa a ser cumprida”, diz Rothbard. “Eles têm que trabalhar nisso para melhorar.”

Princípios Para Lembrar

Fazer:

• Ajudar seu superstar abrasivo a ver como seu comportamento pode atrapalhar sua carreira.
• Ensinar técnicas ao seu funcionário para ajudá-lo a se conscientizar das reações emocionais das pessoas.
• Demonstrar a seu funcionário o valor de fazer perguntas.

Não Fazer:

• Evitar dar um feedback difícil a essa pessoa – ela precisa saber como é vista pelos outros.
• Permitir o egoísmo. Ajude seu superstar a entender as perspectivas de seus colegas.
• Ser antipático. Pense nos conselhos úteis que você recebeu e compartilhe-os.

Conselho na Prática

Estudo de Caso #1: Diga a seus funcionários como eles são vistos e oriente-os sobre como melhorar.

No início de sua carreira, Keith Sbiral gerenciou Brad * – um funcionário extremamente brilhante, obstinado e talentoso cujos hábitos e tendências muitas vezes prejudicavam seus colegas.

“Brad era muito avançado intelectualmente”, diz Keith. “E seus relacionamentos no escritório foram desafiados porque ele adotava uma abordagem muito acadêmica para os problemas, bem como para as oportunidades.”

Por exemplo, Brad raramente falava diretamente com seus colegas; em vez disso, ele comunicou suas ideias principalmente por meio de documentos e memorandos longos e redigidos de forma agressiva. Os colegas de Brad o viam como indiferente – e como alguém que o achava bom demais para eles. Brad raramente pedia as opiniões ou ideias dos outros. “Seus relacionamentos eram muito tensos”, diz Keith.

Como gerente, Keith sabia que precisava fazer algo a respeito da situação. Então, ele decidiu puxar Brad de lado e se dirigir a ele “de uma forma que fosse cortês e direta”, diz ele. “Eu disse a ele:‘ Seu nível de habilidade é muito alto para esta organização e isso apresenta um certo conjunto de desafios.’”

Keith conversou com Brad sobre como seus colegas o viam. “E então eu disse: ‘Você será mais eficaz se puder aprender a puxar os outros junto com você’”.

Descobriu-se que Brad estava “ciente de que algo estava errado” e, portanto, estava aberto a mudanças. “O segredo”, diz Keith, “é que, como Brad era um grande realizador, ele queria resolver todos os problemas que o impedissem [de ser promovido]”.

Keith orientou Brad sobre comportamentos específicos que ele poderia adotar e que melhorariam seu relacionamento com os colegas. “Nós conversamos sobre por que é importante atravessar o corredor e conversar com os colegas cara a cara e pedir suas ideias e feedback. Conversamos sobre dizer coisas como, ‘Jane, isso é o que eu penso. O que você acha?'”

Com o tempo, Brad ficou melhor no gerenciamento de seus relacionamentos. Ele agora é muito respeitado e admirado por seus colegas.

Ainda assim, as coisas não mudaram da noite para o dia, diz Keith, que hoje é um coach profissional certificado pela Apochromatik em Chicago. “O coaching é um longo processo de aprendizagem e trabalho tanto para o coach quanto para o funcionário”, diz ele. “Mas com o tempo e o esforço vêm os resultados.”

Estudo de Caso #2: Seja direto e compartilhe sua experiência pessoal.

Susan Jones, * que passou mais de uma década de sua carreira como líder em uma grande empresa de tecnologia, sabe algumas coisas sobre como gerenciar funcionários talentosos e exigentes.

“Tenho uma vasta experiência no gerenciamento de personalidades dominantes e fico quase com vergonha de dizer que fui essa pessoa em certos estágios da minha carreira”, diz Susan.

Um subordinado direto em particular – vamos chamá-lo de Phil – se destaca. “Ele não se preocupava com a forma como seu comportamento e ações afetavam seus colegas”, diz ela. “Mas ele era muito inteligente, criativo e supereficaz em seu trabalho, então eu detestei ter que mudá-lo.”

Os colegas de Phil reclamaram amargamente dele, e Susan sabia que precisava fazer algo. Durante uma reunião individual semanal, Susan contou a Phil sobre como seu comportamento estava impactando negativamente a equipe. Ela disse a ele que ele precisava mudar.

Susan também disse a Phil que sua capacidade de subir estava em risco. Ela descreveu por que era importante para ele desenvolver aliados e amigos e trabalhar na construção de um consenso, em vez de levar suas ideias adiante com força bruta.

“Conversamos longamente sobre as implicações de longo prazo de suas interações, tanto para a equipe quanto para ele como indivíduo”, lembra Susan.

Ela também compartilhou histórias sobre seus próprios desafios e experiências. “Eu já fui um rolo compressor e isso poderia ter ido mal para mim profissionalmente”, diz ela. “Mas tive a sorte de ter bons mentores que redirecionaram meu comportamento. Eu ajustei minha abordagem e minha carreira foi beneficiada. ”

Susan estava esperançosa de que Phil ouviria sua mensagem, mas, infelizmente, nada mudou.

“Foi uma situação muito frustrante. Ele era tão inteligente e teve um desempenho maravilhoso em relação às medidas de desempenho ”, diz ela. “Mas ele alienou as pessoas ao longo do caminho e não conseguia ver por que isso era relevante porque ele fez seu trabalho.”

Susan decidiu deixar a empresa e hoje é coach de carreira. Ela não mantém contato com Phil, mas ouve falar dele de vez em quando. “Profissionalmente, ele passou por uma série de posições laterais, principalmente como contratado, devido à sua incapacidade de lidar com seus desafios interpessoais.”

* Os nomes foram alterados

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/04/managing-a-top-performer-who-alienates-their-colleagues