Imagine que você convoque uma reunião de equipe de liderança para avaliar a importância da equipe para a transformação digital na empresa. Alguém ousaria dizer que não é um imperativo estratégico, mesmo que pensem que não foi? A reunião termina com um acordo aparentemente claro de que a transformação digital é uma missão crítica. Mas o que acontece depois da reunião, quando a pessoa encarregada de liderar a transformação digital pede que os membros da equipe indiquem pessoas para trabalhar no esforço? Com muita frequência, todos dizem que não podem poupar seus recursos escassos.

Todos na reunião concordaram publicamente com a direção. Mas quando chegou a hora de alocar recursos, o aparente acordo se transformou em resistência ativa.

Uma chave para enfrentar esse desafio é expor os desalinhamentos. Em vez de deixar o desacordo surgir na superfície, deixe claro onde sua equipe concorda, e onde isso não acontece. Descobrimos que as ferramentas de pesquisa em tempo real podem trazer muita clareza a essas discussões.

Considere um exemplo do trabalho que fizemos com uma empresa de serviços profissionais de capital fechado. Não é difícil ver como tecnologias como Blockchain e inteligência artificial podem reconfigurar o setor. Mas é fácil discordar sobre o ritmo e a escala da mudança e, portanto, sobre a resposta estratégica necessária.

Reunimos a equipe principal para revisar nossa análise das tendências do setor. Após uma longa discussão, pedimos a cada membro da equipe que usasse o Pigeonhole Live, uma solução de pesquisa oferecida por uma empresa de Cingapura, em seu smartphone para anonimizar a porcentagem dos lucros do próximo ano que eles acreditavam que a empresa deveria investir em inovação. (nossa empresa Innosight usa o Pigeonhole Live, mas não tem nenhum relacionamento formal com a empresa). Depois que os votos foram lançados, mostramos que os dados (esperando para revelar os votos ajudam a combater o pensamento de grupo) como uma nuvem de palavras, com números que tinham múltiplos votos aparecendo maiores.

Um relatório resumido teria mostrado que a média era de 10%, com um desvio padrão de quatro por cento. Mas estávamos mais interessados nos valores atípicos, que variavam de dois a 20. Pedimos às pessoas que apresentaram os números mais baixos e os mais altos que se revelassem e declarassem seus argumentos pelos extremos do investimento.

Nós não dissemos às pessoas antecipadamente que as colocaríamos no local, mas os atípicos imediatamente e voluntariamente falaram. É fácil supor que a resposta desinibida foi porque as pessoas em serviços profissionais estão acostumadas a afirmar e defender seus pontos de vista. Mas também vimos respostas rápidas semelhantes em outros contextos do setor. A chave é deixar claro que o objetivo não é tomar uma decisão (que vem depois), mas sim mostrar e compartilhar o desalinhamento. Isso cria o que a professora da Harvard Business School, Amy Edmondson, chama de “segurança psicológica”, um entendimento dentro de uma equipe de que é seguro assumir uma postura arriscada – um fator crítico de desacordo produtivo.

A discussão ajudou a identificar as suposições com as quais os líderes de baixo investimento e alto investimento concordaram (como o fato de que as novas tecnologias acabariam impactando o modelo de negócios da empresa) e, mais criticamente, onde não concordaram (como o ritmo e escala em que essas tecnologias avançariam e a disposição dos sócios da empresa de investir em crescimento). Concentrar-se apenas na pontuação média teria obscurecido essas diferenças, levando os dois extremos a se sentirem desconectados do aparente consenso – e reforçando a falsa percepção de que todos estavam na mesma página.

O surgimento das suposições contenciosas esclareceu o que precisávamos estudar mais profundamente antes de elaborar um plano de investimento para construir a empresa de serviços profissionais do futuro. Também destacou a importância de identificar “sinalizações estratégicas” – desenvolvimentos como avanços tecnológicos, mudanças no comportamento do cliente ou movimentos competitivos – que sinalizaram a necessidade de acelerar ou desacelerar a resposta. A equipe acabou decidindo fazer um investimento significativo, mas um que representava 75% da média da pesquisa em tempo real. O compromisso permaneceu quando a voz de todos foi ouvida e as pressuposições que poderiam ter sido expressas de outra forma, como aquelas sobre a resposta dos parceiros, foram levantadas e abordadas.

Os desalinhamentos da superfície não os afastarão magicamente. É fundamental também garantir que você descubra por que eles existem e, em seguida, criar um consenso. Ao construir esse consenso, considere o uso de algumas das novas técnicas de alinhamento, como exercícios físicos, descritas no recente artigo da Harvard Business Review “Unite Your Senior Team”.

Tomando o tempo para ver onde todos estão é o primeiro passo para conseguir que todos estejam verdadeiramente juntos.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte original: https://hbr.org/2019/01/a-simple-way-to-get-your-leadership-team-aligned-on-strategy