Enquanto o mundo ainda está no meio da pandemia de Covid-19, os líderes empresariais estão ocupados reparando suas operações, ansiosos por um mundo pós-pandemia. Frequentemente, encontram-se divididos entre dois pólos opostos: o desejo de agir e a necessidade de prudência diante da incerteza.

Mesmo com o crescimento dos negócios em muitos lugares, o “novo normal” é perseguido pela incerteza. Envenenando ainda mais a mistura está o fato de que muitas empresas agora se encontram sem dinheiro após quase dois anos de gerenciamento de crises. Muitas empresas cortaram custos durante a pandemia porque era uma das poucas ferramentas que tinham à disposição. Mas há um limite para o quão longe você pode reduzir seu caminho para a grandeza. Se eles têm algum dinheiro sobrando, a maioria acredita que deve ser reservado para grandes transformações, para colocar o negócio de volta em pé. Mas um período de incerteza sustentada dificilmente é o melhor momento para fazer apostas.

Como as empresas podem superar sua reticência compreensível e se reorientar para o futuro? A questão é particularmente aguda, pois as antigas e testadas estruturas de gerenciamento que lhes serviram bem em um mundo mais previsível – escala, divisão de trabalho, foco no melhor uso de recursos internos e assim por diante – são inerentemente inadequadas para um mundo de reviravoltas inesperadas. No final do dia, você não pode prever o imprevisível. Então, como as empresas podem crescer em meio a tanta incerteza?

De Organizações a Ecossistemas

Minha crença, com base no meu trabalho de apoio às empresas durante a pandemia, é que as empresas agora precisam repensar e se reorganizar antes que possam começar a crescer novamente.

O repensar que tenho em mente é essencialmente uma mudança de mentalidade de “economias de escala” para “economias de rede”, uma distinção traçada em 1998 pelos economistas Carl Shapiro e Hal R. Varian. Em resumo, isso significa que, em vez de se fixar em como você gerencia seus recursos internos, você volta sua atenção para como gerencia suas redes e toda a gama de transações que ocorrem dentro delas. Seu foco se volta para fora e não para dentro. A ideia é que o sucesso não é determinado por quão bem você aproveita seus recursos existentes, mas com que eficiência você molda o ecossistema ao redor.

Este repensar deve ser seguido por um processo de reorientação por parte das empresas. Isso significará agir em várias áreas diferentes. As cinco perguntas abaixo podem ajudar os líderes empresariais a identificar onde estão essas áreas e quais ações eles precisam tomar para se preparar para um retorno ao crescimento.

Como podemos aproveitar o poder das redes?

As redes de que estou falando aqui são o que podemos chamar de “redes dinâmicas”, uma vez que evoluem rapidamente ao longo do tempo. As redes dinâmicas operam de maneira semelhante aos tipos de redes que encontramos na natureza, como quando formigas trabalham juntas para construir “pontes vivas” ou abelhas enxame para formar uma nova colônia. A ciência da complexidade procura entender como essas redes funcionam e o que torna seus projetos subjacentes distintos. Com sua ajuda, as empresas podem aprender a aplicar as lições da natureza às suas práticas de negócios.

Para as empresas, aproveitar o poder das redes significa construir parcerias dinâmicas – pontes vivas, se você preferir – com players além das fronteiras tradicionais do setor e potencialmente até com antigos concorrentes. Por exemplo, uma grande companhia aérea com a qual trabalhei recentemente acabou repensando radicalmente a maneira como via suas parcerias B2B e reorientando a maneira como interagia com seu ecossistema. Conseguir isso primeiro exigiu criar transparência dentro da empresa em que as unidades de negócios internas e parceiros externos eram responsáveis por cada área de criação de valor na companhia aérea, desde agendamento e preços até agregação de dados e pagamento, em 10 canais diferentes.

Minha equipe e eu ajudamos a empresa a desenvolver vários cenários de mercado. Fizemos um jogo de estratégia em que os membros da liderança foram divididos em cinco equipes representando diferentes jogadores do mercado, desde outras companhias aéreas até empresas de distribuição de viagens. O jogo consistia em três rodadas, cada uma explorando diferentes possibilidades ou parâmetros de mercado. Em cada rodada, as equipes tiveram que decidir movimentos estratégicos, como adaptar seus preços, mudar os produtos e serviços oferecidos ou investir em novas tecnologias de vendas. Eles poderiam então negociar com outros jogadores e potencialmente formar alianças com eles.

Como resultado desse exercício, a companhia aérea decidiu formar uma parceria estratégica com um rival anterior: um prognosticador de preços que vinha minando seus lucros há algum tempo. O novo parceiro assumiu e melhorou a maior parte da função de gerenciamento de rendimento da companhia aérea.

Como podemos nos preparar para um futuro incerto?

Ao longo da pandemia, nosso anseio por certeza tornou-se quase insuportável. Trabalhando com empresas, tenho visto repetidas vezes como líderes competentes se concentram demais em acertar as previsões, em vez de procurar maneiras de lidar com a incerteza. Demorou quase um ano para esse foco começar a mudar. O fato é que as empresas precisam se afastar de uma abordagem de previsão-planejamento-execução para uma exploração mais sistemática do sistema e das oportunidades que ele oferece, transformando incertezas em possibilidades.

O que os líderes empresariais deveriam estar se perguntando é quais cenários, por mais improváveis, poderiam atrapalhar o sistema de criação de valor atual? O que poderia acontecer no futuro que afetaria seus principais parâmetros comerciais, como como operam, como obtêm lucros e como financiam seus empreendimentos? Trabalhar com cenários é uma ótima maneira de ampliar seus horizontes. Cenários são um tipo de experimento mental, uma forma de ancorar futuros possíveis em seu pensamento. A empresa deve adotar esses cenários e identificar ações “sem arrependimento” que eles iniciarão se os cenários surgirem. Eles também devem definir pontos de inflexão para cada cenário – por exemplo, um concorrente específico saindo do mercado. Essa abordagem ajuda os líderes empresariais a evitar os extremos de não fazer nada, esperar pela certeza, reagir exageradamente ou ceder ao desespero.

Minha equipe e eu trabalhamos em estreita colaboração com dois aeroportos europeus exatamente nessa questão, desenvolvendo possíveis cenários pós-pandemia para viagens aéreas e traduzindo-os em termos de volume e margem. Desafiamos esses cenários com potenciais desenvolvimentos estruturais, incluindo alguns que até recentemente pareciam improváveis, como voos sob demanda. Desenvolvemos então opções estratégicas e comerciais para cada cenário, envolvendo diferentes unidades organizacionais no processo para garantir o engajamento da organização e aumentar a robustez das soluções.

Como podemos colocar os experimentos comerciais no centro do palco?

Acredito que as empresas de hoje devem proceder por tentativa e erro, em vez de seguir um roteiro predefinido. Afinal, para que serve um roteiro se todas as estradas foram destruídas?

A chave? Não adivinhe, teste. Predefina suas regras estratégicas e avance passo a passo, interação por interação. Por exemplo, as empresas podem querer estabelecer suas “regras para experimentação”, como qual é seu apetite ao risco quando se trata de realizar experimentos comerciais antes de iniciar uma fase de experimentação.

Ao longo dos anos, ajudei várias agências de viagens e intermediários a introduzir essa abordagem baseada em tentativa e erro. O primeiro passo é sempre dividir o negócio em várias áreas: pagamentos de clientes, merchandising de produtos, atendimento ao cliente via chat e assim por diante. Em seguida, iniciando por uma área e avançando gradativamente para as outras, especificamos o número mínimo de rotinas experimentais que devem ser executadas paralelamente ao procedimento estabelecido e a taxa mínima e máxima de falhas para esses experimentos. Isso representa o apetite de risco para experimentação em cada área.

O truque aqui é garantir que você aplique o mesmo conjunto de regras para todos os experimentos e áreas de negócios. Defina antecipadamente o que o sucesso significa para essa área, como indicadores-chave de desempenho (KPIs) específicos para a satisfação do cliente. Elabore experimentos adequados, com base na experiência de cientistas de dados. E quando o experimento terminar, aja de acordo com os resultados: se o experimento foi bem-sucedido, substitua a rotina antiga pela nova. Se não foi, deixe bem o suficiente sozinho.

Como podemos ancorar nossa estratégia comercial em nossas operações?

A estratégia comercial precisa ser prática: um conjunto de regras que levem a um objetivo comum e sejam totalmente consistentes com as regras de experimentação da empresa. Fundamentalmente, a estratégia comercial também precisa se adaptar continuamente aos aprendizados das operações. Essa abordagem de estratégia é, portanto, mais baseada em operações do que abordagens mais antigas baseadas em roteiros e planos mestres, e precisa ser ancorada nas operações. Sem essas regras, qualquer tentativa de explorar pode acabar em caos e ação pela ação.

Por exemplo, em vez de colocar “Forme uma parceria com a Empresa A” em um roteiro para sua empresa, defina o conjunto de regras para se engajar em parcerias – por exemplo, parceiros em potencial não devem ter mais de 1.000 funcionários ou os fundadores ainda devem possuir a maioria das ações da empresa. As regras também podem incluir uma descrição de como deve ser uma parceria bem-sucedida — por exemplo, ela deve economizar pelo menos 10% para a empresa no custo de lidar com contas a receber terceirizando essa tarefa para o parceiro. Essas regras formam a base para explorar as várias opções de parcerias com as empresas A, B e C – e talvez também com os concorrentes X, Y e Z.

Minha experiência confirma o valor de definir a estratégia comercial tanto de cima para baixo quanto de baixo para cima. A parte de cima para baixo deve envolver especificar como deve ser o sucesso, quais são as principais escolhas e quais são as regras, conforme discutido acima. Essas informações são então repassadas para “esquadrões comerciais” multifuncionais: pequenas equipes com responsabilidades de ponta a ponta, capazes de projetar e realizar a exploração de negócios. O papel dos esquadrões comerciais é determinar como implementar as instruções de cima para baixo em termos de operações.

Esse processo de cima para baixo e de baixo para cima pode ser repetido: as diretrizes vêm de cima, as ideias são repassadas de baixo para cima, mais orientações vêm de cima e ações detalhadas vêm de baixo. Normalmente, uma equipe externa precisará modelar esse processo de mão dupla para a empresa, mas com um pouco de prática, as organizações logo se tornam especialistas em fazer isso por si mesmas.

Onde podemos construir esquadrões comerciais?

Até agora, a maioria das organizações respondeu aos desafios da pandemia tentando melhorar sua eficiência, otimizando sempre que possível. Acredito que uma estratégia melhor é se tornar uma organização dinâmica e adaptável.

As empresas precisam identificar quaisquer barreiras à adaptabilidade dentro de sua organização e agir rapidamente para removê-las. Eles devem lembrar que o design de sua organização tem mais impacto em seu desempenho do que a qualidade de suas partes individuais. É claro que ter as habilidades certas no lugar certo ainda é importante, mas as interações entre os diferentes nós individuais são significativamente mais importantes do que os próprios nós.

Os esquadrões comerciais dinâmicos e multifuncionais que mencionei acima podem formar um elemento-chave no que torna uma organização adaptável. O uso de esquadrões comerciais é preferível a unidades comerciais tradicionais, rigidamente estruturadas e separadas – vendas, preços, distribuição, promoção e assim por diante – cada uma com sua própria meta de orçamento. Os esquadrões devem ter objetivos de negócios compartilhados, como aumentar os lucros brutos ou a participação da empresa em segmentos específicos.

A maioria das organizações fica surpresa ao descobrir que melhorar o desempenho é mais um desafio de design do que um desafio com as habilidades de cada funcionário. Isso pode até ser um alívio para as empresas que sentem que estão perdendo a guerra pelo talento (embora também não deva ser uma desculpa para elas desistirem dessa frente de batalha).

Neste ponto, os CEOs podem estar se sentindo um pouco sobrecarregados. Em quantas frentes temos que lutar ao mesmo tempo? Depois de todas as mudanças que fizemos em resposta ao Covid-19, agora você está seriamente nos pedindo para implementar ainda mais mudanças para voltar ao crescimento?

Mais uma vez, acredito que a resposta está na capacidade de adaptação. Isso precisa estar escrito no DNA da empresa. E isso coloca um foco ainda maior no papel da liderança, pois remodelar a cultura ou a mentalidade de uma organização é o trabalho de seus líderes. Isso é particularmente verdadeiro para estruturas de rede, em oposição a hierarquias: em vez de confiar em seu poder e posição, os líderes em organizações baseadas em rede precisam propagar a nova cultura de adaptabilidade, modelando-a em suas próprias interações e decisões do dia-a-dia.

Para voltar ao ponto de partida: Repensar e reorientar o colocará na melhor posição possível para crescer novamente. A boa notícia é que nestes tempos de recursos limitados, as grandes apostas não são necessariamente as melhores. Ter a mentalidade certa ancorada em sua organização e as estruturas e redes certas para apoiá-la é uma maneira mais segura de não apenas sobreviver aos desafios de amanhã, mas também de prosperar. As cinco perguntas acima podem ajudá-lo a identificar onde você precisa agir e garantir que você enfrente os desafios do novo normal.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2022/01/5-questions-to-help-leaders-achieve-growth-amid-uncertainty