Quando as organizações precisam resolver um problema, geralmente criam uma força-tarefa, um painel de seleção ou um comitê de direção/consultivo. Esses grupos têm a tarefa de desenvolver consenso em torno de novas ideias, como procedimentos, políticas, produtos ou serviços.

Infelizmente, a pesquisa mostra que os grupos de resolução de problemas baseados em consenso geralmente são onde as ideias inovadoras morrem. Esses grupos são altamente propensos ao pensamento de grupo – acordo rápido em torno de soluções de status quo com pouca discussão ou deliberação.

No entanto, nem todos os grupos de resolução de problemas baseados em consenso se envolvem no pensamento de grupo. Queríamos aprender com as exceções — quando e como elas mantêm vivas as novas ideias? Realizamos um estudo no qual examinamos transcrições literais de quatro forças-tarefa virtuais estabelecidas em 2004 pela American Health Information Community (AHIC). Seu objetivo era descobrir e recomendar um processo ao secretário de saúde e serviços humanos dos EUA para tornar os registros de saúde americanos eletrônicos até 2014.

Recomendar um novo protocolo nacional exigia abraçar a mudança tectônica com tremendo risco. Na época, não havia uma plataforma de tecnologia padrão para prestadores de serviços de saúde e nenhuma linguagem técnica comum ou esforços de coordenação entre as fronteiras estaduais. Também havia preocupações legais, de segurança e privacidade significativas, desde a segurança cibernética até a privacidade do paciente.

As quatro forças-tarefa multifuncionais que estudamos se reuniram virtualmente e tinham membros de diferentes setores, incluindo assistência médica (por exemplo, médicos, enfermeiros, um presidente de hospital), seguros (por exemplo, executivos de seguros), tecnologia (por exemplo, executivos de TI, serviços médicos baseados na internet, especialistas em telemedicina) e agências governamentais (por exemplo, a Associação de Veteranos, o Tesouro dos EUA).

O que descobrimos é que os grupos que evitaram o pensamento de grupo seguiram os seguintes passos:

1. Eles desafiaram o status quo.

As pessoas tendem a acreditar que as soluções existentes devem ser boas. Os grupos são tentados a gravitar em direção ao status quo porque não enfrentam um alto custo se falharem. (Por exemplo, “Outros usaram antes e funcionou então, então não é nossa culpa que não funcionou agora.”)

O que vimos nos grupos que superaram o pensamento de grupo é que começou com um membro expressando insatisfação com o status quo. Por exemplo, um grupo que estudamos teve a seguinte conversa sobre se os pacientes deveriam poder ver quem acessou seu prontuário eletrônico:

Daniel: A maneira padrão de construir transparência é que a tecnologia pode fornecer e fornece essa auditoria – e essa auditoria deve estar disponível para o paciente cujas informações foram divulgadas. Quanto mais detalhada a auditoria, mais transparência.

Ron: Então, deixe-me ver se entendi… o que transparência significa é que o paciente tem acesso a todos os pontos de acesso ao seu prontuário. Eles têm um rastro eletrônico de quem acessou seus dados, quando eles acessaram seus dados e onde eles acessaram seus dados.

Ken: Oneroso…

Kevin: Esses dados estão acessíveis na rede ou são dados que residem no aplicativo de um indivíduo? Porque do ponto de vista do treinamento de auditoria, eu concordo, será muito difícil enviar backup toda vez que um médico acessar o registro de um paciente em seu próprio sistema….

Dan: Certo. … Se os pacientes estão dando permissão para o sistema incluir seus dados, isso deveria vir automaticamente com permissão para visualizar os dados?

Ken: Existe uma maneira de propor um relato menos oneroso, mas ainda abrangente?

Ryan: Eu tenho um problema com o modelo de auditoria pura. Onde está o controle do paciente neste modelo? O fato de saber quem acessou meus registros após o fato não tem influência na minha capacidade de controlar quem pode ter acesso e quem não pode.

Kevin: Digamos que um paciente dê permissão ao Dr. Jones para visualizar e incorporar suas informações. Uma vez concedida essa permissão, você não precisa de outra trilha de auditoria, porque as informações agora são as informações do médico dentro do próprio consultório, certo?

Nicky: Existe um texto recomendado que você acha que deixará esse ponto claro?

Kevin: Posso pensar sobre isso?

Daniel: Parece que temos um amplo acordo sobre alguns desses elementos. Talvez possamos pegar todos esses elementos e evoluí-los para algo que seja mais amigável, uma vez que tenhamos total acordo sobre o que achamos que funcionará.

Dan: Eu apoio a noção de que esses princípios são um bom ponto de partida, mas eles precisam ser examinados, discutidos e pensados extensivamente e não devem ser considerados a palavra final.

Quando Ken pronunciou a palavra “oneroso”, mudou o rumo da conversa, porque atacou a utilidade do status quo.

Chamamos esses momentos de “gatilhos”, porque eles iniciam o processo de grupo de abraçar novas e diferentes abordagens. Os gatilhos dão aos membros a oportunidade de revelar como cada um deles vê o problema em questão. Na conversa acima, Kevin interpretou o comentário como “oneroso” em termos de como o sistema de backup funcionava. Dan falou da perspectiva do paciente, que pode não ter tempo ou interesse para examinar cuidadosamente a auditoria. E Ryan interpretou o sistema de auditoria que não permite o controle do paciente como oneroso.

2. Eles adotam uma solução de espaço reservado.

O próximo momento-chave para evitar o pensamento de grupo é quando um membro reage ao gatilho propondo uma solução de espaço reservado. Chamamos essas “ideias liminares” – embora possam não ser a solução final, elas funcionam como marcadores de transição que permitem que o grupo pense tanto concretamente (ou seja, detalhando como a ideia pode funcionar) quanto abstratamente (ou seja, desenvolvendo um acordo em torno de o princípio mais amplo em questão).

Muitas vezes, a pressão para fazer uma avaliação correta – especialmente para especialistas – pode parecer paralisante quando os erros custam caro. Os grupos que estudamos temiam que, se fizessem recomendações incorretas, perderiam sua reputação na melhor das hipóteses e, na pior das hipóteses, desmantelariam o sistema de saúde e, assim, prejudicariam a vida humana.

Tratar novas ideias como liminares (em vez de literais) permitiu que os membros aliviassem um pouco dessa pressão e entrassem em um espaço de transição onde o jogo e a experimentação eram incentivados. Na conversa acima, quando Kevin diz: “Digamos que um paciente dê permissão ao Dr. Jones para visualizar e incorporar suas informações”, em vez de vender ao grupo uma ótima ideia, ele convida os membros a brincar e experimentar com ele para fazer a ideia funcionar.

3. Eles celebram o progresso em direção ao acordo final.

Quando os grupos são encarregados de chegar a um consenso sobre um curso de ação, o acordo parece bom – denota progresso e pertencimento ao grupo. Atrasar o acordo pode ser muito estressante, pois exige o reconhecimento da incerteza, que os grupos podem interpretar como fracasso ou falta de progresso. Além disso, atrasar os acordos significa uma coisa que a maioria dos membros do grupo não gosta – reuniões mais e mais longas!

As equipes que adotam uma ideia liminar podem chegar a um consenso em torno do “porquê” de uma ideia, mesmo que discordem sobre como vão executá-la. Eles podem então enquadrar a falta de acordo final como progresso e, assim, manter o moral e o impulso para a frente.

Na conversa acima, Daniel reconheceu que a equipe tinha “um amplo acordo sobre alguns desses elementos”, enquanto Dan observa que o grupo estava em um “bom ponto de partida”. Celebrar momentos de progresso demonstrou ajudar as equipes a construir o moral e avançar para assumir tarefas difíceis e desafiadoras.

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Para evitar o pensamento de grupo em suas equipes, recomendamos que os gerentes sigam as três etapas a seguir. Primeiro, ao avaliar um conjunto de opções, indique especificamente o tempo em sua agenda para desafiar o status quo. Discuta como as soluções que foram usadas antes podem não resolver o problema atual que você enfrenta. Em seguida, incentive o grupo a adotar e discutir uma ideia liminar. Em seguida, identifique e celebre momentos de amplo acordo. Reconheça o progresso positivo do grupo quando os membros concordam com o porquê, mesmo quando discordam sobre o como. Essas táticas ajudarão as equipes a manter vivas as novas ideias para alimentar a criatividade e a inovação organizacional.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2022/03/how-to-steer-clear-of-groupthink