É preciso muito para chegar ao topo de uma organização: um QI alto, inteligência emocional, competência técnica e uma variedade de características pessoais, como coragem e resiliência. Mesmo com essas qualidades, muitos líderes fracassam no cargo principal – geralmente porque não sabem como levar a organização a fazer o que deseja.

O que lhes falta – e o que os líderes de sucesso incorporam, até a medula óssea – é inteligência organizacional. QO, como chamaremos, consiste em cinco competências: enviar mensagens que reforçam a estratégia, promover um ethos, usar a “estratégia de ação”, se rebelar de cima e encenar momentos de teatro. Vamos analisar cada um deles, usando exemplos de nossa própria experiência e da de líderes bem-sucedidos conhecidos.

Líderes de alto QO enviam mensagens que reforçam a estratégia – e minimizam outras mensagens. As estratégias são implementadas não pelos CEOs e outros altos executivos, mas pelas muitas pessoas que escolhem diariamente se devem tomar ações que apoiam ou prejudicam o que a alta administração deseja alcançar. Uma competência chave do QO é o envio de mensagens que reforçam a estratégia. Quanto mais simples e claro, melhor; os membros da organização em todos os níveis sofrem com a sobrecarga de informações; portanto, os líderes precisam ser seletivos sobre quais mensagens enviar.

Como decano da Rotterdam School of Management (RSM), um de nós, George, estabeleceu o objetivo estratégico de persuadir os membros do corpo docente a publicar em periódicos profissionais como o HBR e o MIT Sloan Management Review, além de periódicos acadêmicos. (Ele acreditava que a publicação acadêmica era uma condição necessária, mas não suficiente, para que o RSM fosse reconhecido como uma das melhores escolas de administração.) No início de seu mandato, apenas 1% das 300 publicações do corpo docente por ano estavam em periódicos gerenciais, e esses não eram os principais jornais.

Após uma discussão limitada, George instituiu um programa que premiava os professores que publicavam nos principais periódicos médicos com um bônus de até € 15.000. Ele trouxe editores das revistas-alvo para ajudar a treinar o corpo docente sobre como escrever de forma mais eficaz para eles. Para reforçar a mensagem, ele enviou e-mails de felicitações quando os professores tinham aceitação em tais periódicos (mas não em publicações acadêmicas). Essa mensagem seletiva não era popular, mas era altamente eficaz. Outro objetivo estratégico era uma melhor cooperação entre professores e funcionários. Uma grande oportunidade surgiu quando um professor sênior reclamou que os funcionários do programa de ensino agiam como se o corpo docente trabalhasse para eles, e não o contrário. Em vez de emitir uma resposta de QE (Quociente Emocional) para amenizar o professor, George enviou uma resposta de QO: “Todos trabalhamos para o RSM”.

Líderes com alto QO promovem uma compreensão, ou ethos, de “quem somos”. Quando os líderes passam do gerenciamento de indivíduos ou pequenos grupos para organizações inteiras, eles precisam criar um entendimento compartilhado do que é importante e do que a organização representa – em outras palavras, um ethos.

A Huawei da China tornou-se rapidamente uma das empresas de equipamentos de telecomunicações mais bem-sucedidas do mundo, com receita superior a US$ 122 bilhões em 2019. Seu sucesso decorre em grande parte de seu ethos, “o espírito lobo da Huawei”, criado pelo fundador e presidente Ren Zhengfei no começo.

Ren disse: “O pessoal da Huawei, especialmente os líderes, está destinado a trabalhar duro por toda a vida, a dedicar mais e a sofrer mais que os outros”. Esse espírito enfatiza que as aspirações individuais são subservientes às necessidades da empresa, assim como os lobos individuais são subservientes ao bando. Ren o descreveu como uma mistura de três qualidades: extrema resiliência, vontade de sacrificar-se e aguçados instintos de predadores.

Promover um ethos requer dois passos importantes. O ethos precisa ser resumido em uma declaração sugestiva, apontando para os comportamentos desejados nos membros da organização. E precisa ser amplamente divulgado.

Líderes com alto QO usam “estratégia de ação” em vez de construção de consenso para perseguir metas estratégicas. Para os líderes de nível médio, a estratégia geralmente envolve convencer os outros da necessidade de mudar. Essa abordagem pode não ser uma opção no topo. Muitas vezes, faz sentido adotar uma estratégia furtiva em vez de formalmente declarada e aproximar as pessoas gradualmente, à medida que ela começa a se provar. (Richard Pascale, da Stanford Business School, disse uma vez: “É mais fácil agir de uma maneira melhor de pensar do que pensar de uma maneira melhor de agir.”) A abordagem é particularmente útil em organizações nas quais o líder tem poder hierárquico limitado.

Quando George começou como reitor da RSM, em 2008, ele era um estrangeiro. A universidade o encarregou de aumentar a receita e fortalecer o relacionamento com a comunidade empresarial, mantendo o alto nível de pesquisa acadêmica da RSM. Ele percebeu que não seria capaz de instituir mudanças rápidas através da persuasão, porque a cultura nacional enfatizava a lenta e intensa construção de consenso. E ele estava em um contrato de quatro anos e tinha tempo limitado. Então ele enfatizou a ação.

Ele começou abandonando a tradição de que o reitor presidia todas as defesas das teses de doutorado; ele deixou claro que sua prioridade era engajar-se com partes interessadas externas, principalmente executivos de empresas. Os acadêmicos relutavam em se envolver com os executivos. Então, George renovou as reuniões do conselho consultivo da universidade. Como os membros do conselho eram altos executivos, ele trouxe um ou dois acadêmicos seniores para cada reunião para apresentar sua pesquisa, enfatizando que eles precisavam torná-la relevante para o público. E ele iniciou uma conferência anual cujos painéis combinavam executivos e membros do corpo docente.

No que se refere ao pessoal, George substituiu o pessoal que provavelmente geraria mais oposição e nomeou um novo vice-reitor de apoio dentre os presidentes de departamento existentes. Ele criou um novo cargo, diretor de relações externas, e colocou esse diretor e o diretor de marketing no comitê de gestão.

Para dar tempo às novas mudanças para fazerem efeito, ele adiou uma discussão formal da nova estratégia até o terceiro ano dele, quando a receita e a classificação eram mais altas e as atitudes se tornavam mais favoráveis.

Estratégia de ação é fazer as coisas acontecerem. Ao executar um conjunto de ações coordenadas que resultam em uma mudança estratégica, um líder pode iniciar o processo sem criar oposição organizada.

Líderes de alto QO se rebelam de cima. Líderes fortes geralmente têm opiniões fortes sobre como as coisas devem ser feitas, o que pode levá-los a enfrentar muitas brigas muito cedo em suas carreiras. Você não quer ser como John DeLorean, que lutou com quase tudo ao entrar e sair da General Motors. Líderes realmente eficazes aprendem cedo a abordar apenas questões importantes – e aquelas que têm uma boa chance de vencer. Isso requer duas habilidades. A primeira é a capacidade de estimar com precisão o nível de conflito que um determinado curso de ação provocará. (É aqui que o QE pode dar suporte ao QO.) O segundo é a maturidade para não se envolver em questões sem importância. De muitas maneiras, a segunda habilidade é a mais desafiadora de desenvolver; a maioria dos gerentes de topo é competitiva e sua reação natural a um desafio é enfrentá-lo de frente. Rebelar-se de cima significa enfrentar os maiores desafios apenas quando você tiver mais poder de fogo.

Terry Leahy se esforçou para se tornar CEO da Tesco, uma das maiores empresas de supermercados do mundo. Ao longo do caminho, ele introduziu uma inovação importante: o Clubcard, o primeiro cartão de fidelidade de supermercado do Reino Unido, que permitiu à Tesco saltar da Sainsbury’s para o primeiro lugar no varejo. Como CEO, ele introduziu o modelo on-line distintivo da Tesco, baseado não no armazém central clássico, mas nas lojas existentes, onde os funcionários da Tesco.com selecionavam e empacotavam pedidos on-line durante os períodos fora de pico. As críticas foram contundentes, inclusive da McKinsey e de outras grandes empresas de consultoria. Mas em 2003 o Sainsbury’s seguiu o exemplo – quando a Tesco tinha um avanço de cinco anos e uma base de usuários em expansão.

Leahy teve sucesso com ambas as mudanças dramáticas em parte porque ele manteve um comportamento modesto por toda parte. E ele deixou outros aspectos essenciais do negócio, como melhorar constantemente a oferta de varejo (“Todo o pouco ajuda”), intocados.

Para se rebelar do topo, os líderes devem encontrar um equilíbrio difícil. Eles precisam reconhecer quais aspectos do status quo precisam ser desafiados – e precisam da disciplina para evitar desperdiçar tempo se rebelando de maneiras que não são estratégicas e não levam a organização adiante.

Líderes com alto QO realizam momentos de teatro que serão contados e recontados em toda a organização. Um bom momento teatral reverbera à medida que histórias sobre (e, mais recentemente, vídeos do) evento são transmitidas. Momentos efetivos do teatro têm três características importantes. Eles carregam uma mensagem clara. Eles são fora do comum e inesperados. E eles geralmente são de baixo custo e relativamente fáceis de executar.

Momentos de teatro são uma parte poderosa do kit de ferramentas de um CEO para comunicar e reforçar um ethos. E é preciso ter cuidado para que eles não entrem em conflito com o ethos desejado.

Na sede da empresa chinesa Qingdao, Haier, está uma vitrine contendo uma marreta. Ele comemora o dia de muito tempo atrás, quando o CEO Zhang Ruimin retirou 76 geladeiras da linha de produção. Não havia nada de errado com elas – apenas alguns arranhões e outros defeitos menores. Mas Zhang queria enviar a mensagem de que até pequenos defeitos são inaceitáveis e que a Haier pretendia igualar a qualidade de qualquer concorrente em todo o mundo. Então ele e seus gerentes quebraram os aparelhos defeituosos. Sua mensagem ressoou em todo o mundo corporativo chinês; uma das marretas agora fica no Museu Nacional da China.

Quando os designers mostraram o primeiro protótipo do iPod para Steve Jobs, ele disse que era muito grande. Eles responderam que não poderiam torná-lo menor. Jobs então jogou o dispositivo em um aquário e as bolhas flutuaram. Ele disse: “Essas são bolhas de ar. Isso significa que há espaço lá. Faça menor.” Esse momento do teatro se tornou parte do folclore da Apple, resumindo a busca incansável da perfeição por Jobs.

O segredo é aproveitar as oportunidades para fazer algo simbólico de uma maneira surpreendente e de alto impacto que irá capturar a atenção (e, esperançosamente, os corações e mentes) dos membros da organização. Isso requer sair do fluxo normal da vida organizacional. Essa é uma competência desafiadora – e poderosa.

Como Desenvolver Seu QO

Primeiro, adote a burocracia em vez de se opor a ela. Use os pontos fortes da sua organização para atingir suas metas. Como um mestre de judô, você deve praticar obtendo o máximo efeito de sua grande organização com o mínimo de esforço de sua parte: o e-mail criterioso, o momento agitado do teatro. De resto, deixe a organização continuar fazendo o que faz bem.

Segundo, desenvolva uma persona organizacional. As pessoas sabem que tipo de líder você é e o que esperar quando elas interagem com você? Todos na GE sabiam o que esperar de Jack Nech, da “Neutron”. Sheryl Sandberg é conhecida por combinar habilidades sociais e inteligência de uma maneira que lhe permitiu quebrar o clube dos meninos no Facebook. Dong Mingzhu, a empresária de maior sucesso na China e chefe da Gree Electric, tem uma persona que diz: “Onde a irmã Dong anda, a grama não cresce” – o que significa que ela é realmente muito durona.

Terceiro, siga as regras pequenas para poder quebrar as grandes. Vernon Hill obteve um sucesso transformacional na liderança do Commerce Bank nos EUA e depois no Metro Bank no Reino Unido. Mas, em ambos os casos, ele foi derrubado em parte por acusações de negociações inadequadas com pessoas de dentro da empresa, como conseguir que seus bancos comprassem serviços da empresa de arquitetura de sua esposa. Em 2019, logo após o Metro Bank revelar um erro contábil envolvendo a classificação incorreta de mais de US$ 1 bilhão em empréstimos, Hill renunciou. Com o erro contábil, Hill quebrou uma grande regra – mas suspeitamos que, se ele seguisse as regras menores em torno de questões como mostrar favoritismo aos membros da família, ele teria uma melhor chance de sobrevivência.

Os executivos podem querer desenvolver essas competências de QO na hora de subir as escadas – e certamente precisarão delas para ter sucesso nos níveis mais altos.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/06/good-leadership-hinges-on-organizational-intelligence