Quando nossa equipe de design do Facebook ainda se encaixava em uma mesa de conferência, uma nova designer que se junta à nossa alegre banda era um evento importante. Todo mundo adorava sentar e mostrar a ela como trabalhamos – onde mantivemos nossos arquivos de design, quais ferramentas baixar, quais reuniões participar. Ficamos gratos por alguém ter vindo nos ajudar a realizar mais juntos. Duas pizzas ainda eram suficientes para alimentar todos.

Alguns meses depois, outra pessoa se juntaria. E outra. E outra. A cada vez, novos rostos eram introduzidos na equipe atual e em nossos processos existentes.

Tudo parecia estar indo bem. Então, um dia, aparentemente do nada, percebi que a maneira antiga de fazer as coisas não estava mais funcionando. O ponto de virada foi entrar em uma crítica de design e perceber que nossa sala regular não tinha assentos suficientes para todos. Encontramos mais cadeiras, mas 10 pessoas queriam compartilhar seus projetos – e só tínhamos tempo para cinco ou seis.

Enquanto isso, meus próprios dias estavam ficando apertados. Havia mais problemas inesperados, mais anúncios para comunicar, mais decisões para acompanhar. Esse padrão continuava se repetindo. Assim que eu descobrisse um processo melhor, mais algumas pessoas entrariam e as engrenagens entupiriam mais uma vez. A única maneira de permanecer eficaz era mudar e se adaptar constantemente.

Em cada um desses pontos, senti como se tivesse um trabalho totalmente diferente. Embora os princípios centrais da administração continuassem os mesmos, o dia a dia mudou significativamente.

As pessoas costumam me perguntar o que há de diferente no meu trabalho agora do que quando eu comecei. Olhando para trás, esses são os cinco contrastes mais impressionantes entre o gerenciamento de equipes pequenas e grandes:

Direto ao Gerenciamento Indireto. Se sua equipe é composta por cinco pessoas, você pode desenvolver um relacionamento pessoal com cada indivíduo, a fim de entender os detalhes de seu trabalho, no que eles são bons e talvez até os hobbies de que desfrutam fora do escritório.

Se sua equipe tem 30 pessoas, você não pode gerenciá-las todas diretamente, pelo menos não no mesmo grau. Se você fizesse sessões individuais semanais de 30 minutos com todo mundo, isso levaria 15 horas – quase metade da semana de trabalho. Adicione tempo para acompanhar os itens de ação e você mal poderá fazer mais nada. Quando cheguei a mais de oito relatórios, comecei a sentir que não tinha horas suficientes durante o dia para apoiar bem a todos, além de pensar em contratar, garantir um trabalho de design de alta qualidade e contribuir para a estratégia do produto.

É por isso que os gerentes de equipes em crescimento acabam por começar a contratar ou desenvolver gerentes por baixo deles. Mas isso significa que você está mais afastado das pessoas e do trabalho no local. Você ainda é responsável pelos resultados da sua equipe, mas não pode estar em todos os detalhes. As decisões serão tomadas sem a sua contribuição, e as coisas serão feitas de maneira diferente da maneira como você as pode fazer pessoalmente.

No começo, isso pode parecer desorientador, como se você estivesse perdendo o controle. Mas capacitar seu pessoal é uma necessidade. Um dos maiores desafios do gerenciamento em escala é encontrar o equilíbrio certo entre aprofundar-se em um tópico e recuar e confiar nos outros para cuidar dele. À medida que a equipe cresce, é essencial aprender a dar essa confiança.

As Pessoas te Tratam de Formas Diferentes. Alguns anos atrás, quando minha equipe cresceu além do ponto em que eu conhecia todo mundo pessoalmente, participei de uma revisão em que três designers apresentaram seu último trabalho. Eu dei a eles o meu feedback. Antes de terminarmos, perguntei se havia alguma opinião ou dúvida sobre o que eu havia dito. Todo mundo balançou a cabeça. Não. Eu saí pensando que era uma reunião boa e produtiva.

Mais tarde, vi um dos meus subordinados diretos que parecia chateado. “Eu conversei com a equipe e eles não estão se sentindo bem com a revisão esta manhã”, ele me disse. Eu pensei que ele estava brincando. “O que? Por quê?””Eles não concordaram com o seu feedback”, disse ele. “Mas por que eles não me disseram isso?”, Perguntei, incrédula. Meu subordinado parou. “Bem, Julie, você é meio que grande – eles estavam intimidados.”

Foi a primeira vez que ouvi alguém se referir a mim como “meio que grande”. Era difícil de computar. Quando eu me tornei o tipo de pessoa que intimidava os outros? Eu sempre me orgulhei de minha acessibilidade.

O que eu aprendi é que não importava como eu me via. Quando as pessoas não o conhecem bem e vêem que você está em posição de autoridade, é menos provável que lhe digam a verdade feia e o desafiem quando pensam que você está errado, mesmo que você queira que eles o façam. Eles podem pensar que é sua prerrogativa dar as ordens. Eles podem não querer decepcioná-lo ou pensar mal deles. Ou eles podem estar tentando facilitar sua vida, não sobrecarregando você com novos problemas ou impondo seu tempo.

Esteja ciente dessa dinâmica. Suas sugestões estão sendo tomadas como ordens? Suas perguntas estão saindo como julgamentos? Você está presumindo que as coisas são melhores do que realmente são porque não está ouvindo a história completa?

Felizmente, existem algumas contramedidas que você pode adotar para facilitar que as pessoas digam a verdade à você. Enfatize que você recebe bem opiniões divergentes e recompense aqueles que as expressam. Assuma seus erros e lembre a sua equipe que você é humano, assim como todos os outros. Use uma linguagem que incentive a discussão: “Eu posso estar totalmente errado aqui, então me diga se você não concorda. Minha opinião é…” Você também pode pedir conselhos diretamente: “Se você fosse eu, o que faria nesta situação?”

Continua… Veja a Parte 2 Aqui: À Medida Que Sua Equipe Cresce, Seu Estilo de Liderança Precisa se Adaptar (Parte 2)

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/03/as-your-team-gets-bigger-your-leadership-style-has-to-adapt