Enquanto muitas pessoas adoeceram durante a pandemia de Covid-19, outras sentiram um estado mais complicado chamado ambivalência emocional: a experiência simultânea de emoções positivas e negativas sobre algo. É o que consideramos ser “rasgado”. Por exemplo, muitas pessoas se sentem confusas quanto ao retorno ao escritório. Para outros, isso aparece quando eles consideram como realmente se sentem quando um colega pergunta: “Como você está?” em uma reunião do Zoom. À medida que avançamos em mais uma fase desta pandemia prolongada e da incerteza que a define, muitos funcionários estão vivenciando algumas das emoções mais complexas de suas vidas.
Mas como os funcionários se sentem internamente nem sempre está alinhado com o que eles compartilham com os outros. As pessoas muitas vezes hesitam em compartilhar suas emoções ambivalentes com os colegas, temendo que eles manchem o clima ou pareçam emocionalmente vulneráveis – como se eles não tivessem tudo junto. Infelizmente, esses medos não são totalmente injustificados. Em situações competitivas, as pessoas costumam valorizar a determinação e a assertividade. Compartilhar a ambivalência emocional pode sinalizar o oposto e levar os outros a tirar vantagem. Muitos líderes acham que ser positivo é a abordagem melhor e mais segura para expressar emoções no trabalho. A felicidade transmite confiança e competência, e as pessoas gostam de estar perto de outras que são positivas e felizes.
Mas pesquisas emergentes sugerem que ser um líder implacavelmente positivo pode não ser a melhor abordagem. Por exemplo, compartilhar a ambivalência emocional em relacionamentos cooperativos pode desbloquear o tipo de solução de problemas que torna a vida de todos melhor. Conversamos com um gerente de uma empresa Fortune 500 que descreveu como era reconfortante ter seu diretor-gerente compartilhando abertamente seus próprios sentimentos ambivalentes sobre o retorno ao escritório. Essa transparência em torno de emoções misturadas os inspirou a ser criativos e a desenvolver planos flexíveis que pudessem funcionar para eles, sua equipe e a empresa.
Os sentimentos desse gerente não são surpreendentes, pois as evidências sugerem que experimentar ambivalência emocional pode tornar as pessoas mais criativas, receptivas a conselhos e adaptáveis. Por outro lado, promover culturas de felicidade por meio da pressão social para não experimentar emoções negativas pode, na verdade, promover a ruminação e a solidão e reduzir o bem-estar em pessoas que vivenciam estados emocionais negativos.
Nos últimos dois anos, temos monitorado o surgimento e o desenvolvimento de vários grupos do Instagram que se concentram no apoio social para grupos-alvo, como mães que trabalham. Por meio deste projeto de pesquisa em andamento, estamos descobrindo que os grupos podem variar em tom emocional (por exemplo, positivo vs. emocionalmente ambivalente) e que grupos com um tom emocionalmente ambivalente podem ser uma fonte poderosa de bem-estar em face das adversidades. Especificamente, usando um software de análise de texto para analisar postagens e respostas, descobrimos que as postagens codificadas pelo software como expressando ambivalência emocional estão associadas a níveis mais elevados de envolvimento positivo, percepção e foco no presente. Agora estamos investigando se essas expressões públicas de emoções misturadas – por líderes de grupo e membros – modelam um comportamento autêntico e consciente, permitindo que os membros enfrentem melhor as ondas de desafios e dificuldades da vida.
À medida que as organizações desenvolvem formas de trabalho que considerem melhor as necessidades coletivas de nossa sociedade, é fundamental que os líderes se adaptem e desenvolvam expectativas, estruturas e sistemas de recompensa de forma a apoiar a vida emocional cada vez mais complexa dos funcionários. Com base nas percepções coletivas de nossas pesquisas anteriores e em andamento, oferecemos seis lições críticas de liderança para encorajar a ambivalência emocional e aproveitar seus benefícios à medida que estabelecemos um “novo normal” no segundo semestre de 2021.
Cultive a experiência da ambivalência emocional.
Diante da incerteza sobre o futuro, muitos funcionários já podem ter cultivado a ambivalência emocional como uma barreira emocional para proteger seus sentimentos diante de contratempos e obstáculos. Nossa pesquisa sugere que a ambivalência emocional também pode tornar as pessoas mais adaptáveis, porque as ajuda a pensar sobre as coisas de uma maneira mais flexível, o que lhes permite encontrar maneiras alternativas de abordar os problemas.
Os líderes podem usar uma abordagem inspirada em entrevistas motivacionais para ajudar os funcionários a explorar os lados positivos e negativos de uma questão. Em reuniões individuais, faça perguntas orientadoras para trazer à tona as emoções confusas dos funcionários, a fim de alimentar o pensamento flexível. Por exemplo, “Francisco, diga-me uma coisa que o deixa animado em relação ao lançamento e algo que o deixa nervoso.”
Mostre que é OK ter emoções confusas.
Embora os líderes possam estar inclinados a ajudar os funcionários a resolver sua ambivalência e se tornar mais positivos, uma prática mais eficaz é ajudá-los a rotular sua ambivalência emocional para colher seus benefícios. Isso mostra aos funcionários que sentir e demonstrar emoções conflitantes é uma reação aceita e apreciada a eventos que acontecem no trabalho e na vida e não é algo para se sentir envergonhado. Ouça de maneira empática, não crítica e respeitosa – isso não apenas torna os funcionários mais conscientes de sua ambivalência, mas também mais tolerantes com ela. Você também pode fazer isso simplesmente por meio de expressões faciais responsivas, linguagem corporal e tom de voz, que podem reforçar o valor das reações ambivalentes e ajudar a evitar positividade tóxica.
Modele autenticamente a ambivalência emocional.
Estudos acadêmicos mostram que a semelhança emocional pode amortecer a resposta das pessoas ao estresse às ameaças percebidas. Isso sugere que responder à ambivalência emocional dos funcionários compartilhando suas próprias experiências com ela pode ser eficaz na redução das respostas ao estresse de seus funcionários. Além disso, modelar a ambivalência emocional pode ajudar os funcionários a vê-lo como humano e identificável e impedi-los de se sentirem “distintos”. O falecido Arne M. Sorenson, ex-presidente e CEO da Marriott, demonstrou a eficácia de modelar a ambivalência emocional ao transmitir uma mensagem de tristeza e esperança simultâneas aos associados da Marriott em meio à pandemia.
Além dos discursos, os líderes também podem normalizar a ambivalência emocional, modelando-a em reuniões de rotina. Isso pode ajudar os funcionários a se sentirem vistos, afirmados, conectados e menos sozinhos. Tenha cuidado para não ir longe demais: se os funcionários não estão se sentindo emocionalmente ambivalentes e são altamente dependentes do líder para recursos materiais, compartilhar a ambivalência pode sinalizar imprevisibilidade e, assim, reduzir o envolvimento do funcionário na tarefa.
Use simbolismo cultural.
O simbolismo cultural sobre a ambivalência emocional pode ser transmitido por meio de histórias organizacionais e do espaço físico. Por exemplo, o gerente da Fortune 500 com quem conversamos descreveu a solução flexível que seu grupo apresentou em relação ao retorno ao escritório que resultou dele e de seu diretor administrativo se sentindo dilacerados. Capturar e recontar uma história como essa como um ponto de inflexão na narrativa organizacional pode ajudar a preservar a ambivalência como um valor cultural.
Os líderes podem promover a ambivalência em espaços físicos usando obras de arte e música que estimulam respostas emocionais mistas. Por exemplo, eles podem usar pares de imagens conflitantes que mostram uma imagem positiva ao lado de uma imagem negativa e tocar música com sugestões mistas de felicidade (rápido-menor) e tristeza (lento-maior).
Estruture as interações para a ambivalência emocional.
Embora as etapas estabelecidas até agora possam ajudar a remover as barreiras psicológicas e culturais à ambivalência, ao mesmo tempo, os líderes devem ajustar a estrutura de sua organização para desenvolver um ambiente ambivalente. Por exemplo, para incentivar os funcionários a experimentar e compartilhar sua ambivalência emocional em primeiro lugar, os líderes podem estruturar o trabalho de forma interdependente, facilitando um maior esforço coletivo entre os membros do grupo e motivando-os a prestar mais atenção às pistas sociais e emocionais dos outros (em vez de focar predominantemente neles mesmos). Países culturalmente interdependentes, onde os indivíduos pensam que trabalham juntos em direção a um objetivo comum e compartilhado, tendem a expressar mais ambivalência emocional. As organizações podem replicar isso promovendo um senso de interdependência entre líderes e funcionários.
Além disso, para aproveitar os benefícios e diminuir o custo de compartilhar a ambivalência emocional, os líderes também podem nivelar a hierarquia. De acordo com pesquisas, quando a ambivalência é compartilhada no contexto das relações igualitárias de trabalho, ela convida outras pessoas ao processo de resolução de problemas para que todos se beneficiem, desde que as relações sejam cooperativas. Na verdade, os terapeutas que usam a abordagem de entrevista motivacional têm usado uma técnica semelhante por décadas, encorajando relacionamentos autênticos e não hierárquicos com os clientes (“o cliente é o especialista em si mesmo”) e, em seguida, induzindo a ambivalência emocional neles para motivar a mudança e o crescimento.
Reforce o valor da ambivalência emocional com sistemas de recompensa justos.
Para fazer qualquer uma dessas mudanças durar em sua organização, você deve ajustar os sistemas de recompensa. As empresas geralmente recompensam as qualidades que são antitéticas à ambivalência emocional: confiança, otimismo, positividade e certeza. A medida de um bom líder nos EUA é ser “uma força”, uma “voz dominante” e um “campeão poderoso”, e o protótipo de liderança é frequentemente associado à expressão de positividade.
Esses sistemas de recompensa podem ser contraproducentes na era da pandemia. Os sistemas precisarão ser implementados para garantir que os preconceitos perceptivos que penalizam os funcionários por sua ambivalência emocional (por exemplo, por falta de assertividade) sejam removidos dos sistemas subjetivos de avaliação de desempenho e contratação. Por exemplo, ferramentas como BrightHire permitem que equipes de contratação documentem suas conversas com os candidatos, voltem e revisem entrevistas, compartilhem-nas com outras pessoas e obtenham contribuições de diversos pontos de vista antes de tomar decisões.
Embora seja necessário mais trabalho nesta área, um efeito colateral de fazer isso pode ser a remoção de algumas barreiras para mulheres líderes, já que as mulheres podem ser mais propensas a representações emocionais complexas de experiências, considerando que são socializadas para atender às dicas sociais e reconhecer e apreciar perspectivas diferentes além das suas. De fato, uma pesquisa recente com líderes descobriu que as mulheres líderes eram significativamente mais propensas do que os homens a relatar que eram “alguém que muitas vezes sente emoções confusas”. Ao verificar os preconceitos perceptivos que favorecem qualidades que são antitéticas à ambivalência emocional, podemos ver mais mulheres ascenderem na hierarquia, o que pode ser benéfico em situações de gerenciamento de crise.
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Organizações que são cooperativas, interdependentes e relativamente igualitárias estabelecem a base para controlar a ambivalência emocional. Esses são os ambientes onde é visto como um convite para colaborar e resolver problemas juntos. É envolvente, inclusivo e democrático.
À medida que entramos nesta nova fase da pandemia, os líderes precisam perceber que um foco implacável em impulsionar a positividade pode não ser suficiente para manter os funcionários engajados e pode até ser alienante para aqueles que estão despertando para a realidade de sua própria ambivalência emocional. Embora as emoções positivas possam levar ao pensamento positivo, o que pode fazer as pessoas se sentirem melhor a curto prazo, décadas de pesquisa sugerem que elas também podem redirecionar a motivação das pessoas para se concentrar na preservação do estado emocional positivo e minar sua motivação de longo prazo para mudar e crescer. A ambivalência emocional pode ser desconfortável, mas pode equipar melhor sua organização para responder com flexibilidade e se adaptar aos nossos tempos complexos e mutáveis.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/09/embracing-the-power-of-ambivalence
