Milhões de pessoas enfrentam supervisores e agressores abusivos no trabalho. Esses funcionários são alvos de ridicularização, ameaças ou comentários humilhantes pelo gerente diariamente, o que resulta em menor satisfação, produtividade e comprometimento com o trabalho e com a organização em geral.
Embora as interações diretas com os “maus chefes” possam ser traumáticas para os funcionários, o problema geralmente vai além de um único indivíduo. De fato, algumas de minhas próprias pesquisas mostraram que o comportamento abusivo, especialmente quando exibido pelos líderes, pode se espalhar por toda a organização, criando climas inteiros de abuso. Como os funcionários procuram e aprendem com os gerentes, eles passam a entender que esse tipo de maus-tratos interpessoais é um comportamento aceitável na empresa. Em essência, os funcionários começam a pensar que “é assim que é feito por aqui”, e essa crença se manifesta em um ambiente tóxico que tolera atos abusivos. Mais ainda, os estudos até mostraram que os funcionários que sofrem abuso de um supervisor também estão mais inclinados a “repassar” esse tipo de tratamento em um efeito cascata.
Como tal, os resultados de locais de trabalho destrutivos são devastadores, prejudicando as equipes de trabalho e os indivíduos. Por exemplo, em um esforço de vários estudos, meus colegas e eu descobrimos que o clima abusivo afeta negativamente a eficácia coletiva de um grupo de trabalho, o que indica que a equipe perdeu a confiança para executar adequadamente uma determinada tarefa. Além disso, ambientes de trabalho abusivos destroem vínculos importantes entre os membros da equipe, o que resulta em comportamentos de cidadania e desempenho reduzidos, o que significa que é menos provável que os funcionários ajudem e apoiem uns aos outros. Os locais de trabalho tóxicos também prejudicam a vida das pessoas além do âmbito profissional. Os funcionários relatam sentir-se esgotados emocionalmente, experimentam menos bem-estar e até aumentam os conflitos em casa (ou seja, conflito entre trabalho e família).
Dadas as consequências prejudiciais dos chefes abusivos, a questão é o que pode ser feito para mudar esse comportamento. Minha pesquisa mais recente procurou fornecer respostas, perguntando aos supervisores e aos funcionários sobre sua disposição de abordar a supervisão abusiva no trabalho.
Primeiro, minha colega Bailey Bigelow e eu queríamos entender o que faz os chefes abusivos mudarem seu comportamento. Para fazer isso, pedimos aos supervisores que refletissem sobre um momento em que direcionavam comentários humilhantes e um comportamento rude para com os subordinados. Pedimos então que escrevessem sobre essa experiência com o máximo de detalhes possível. Depois de relembrar e descrever os incidentes abusivos, os supervisores foram instruídos a avaliar como se sentiam e agiam no período após o abuso. Também perguntamos se eles pararam o comportamento abusivo no final.
O que descobrimos foi que os supervisores sofrem uma perda de valor social após abusar dos subordinados, o que significa que eles geralmente se sentem menos valorizados e apreciados no trabalho. Esse reduzido senso de valor, por sua vez, parecia prejudicar os comportamentos de desempenho dos gerentes, pois os funcionários relatavam cada vez mais que seus supervisores eram incapazes de concluir as tarefas ou tarefas de trabalho que lhes eram esperadas.
Mas, ao mesmo tempo, também descobrimos que alguns gerentes (aqueles que não tinham tendências psicopáticas) acabaram interrompendo os maus-tratos contra os funcionários. Assim, chefes abusivos melhoraram significativamente seu mau comportamento quando se preocupavam com seu nível de valor social e o bem-estar geral dos funcionários. Por outro lado, chefes psicopatas (até 10% dos gerentes de todas as empresas) que são frios, insensíveis, cínicos e sem remorso parecem indiferentes às repercussões sociais e ao bem-estar social, o que os torna menos propensos a parar de abusar de subordinados.
Além de entender quando os supervisores mudam a conduta abusiva por conta própria, eu também estava curioso sobre as condições sob as quais testemunhas de maus-tratos a supervisores ajudariam um colega vitimado. Assim, em outro estudo, meu co-autor Marshall Schminke e eu usamos dados de pesquisas com várias fontes com atraso no tempo para entender quando os funcionários defendem um colega de trabalho abusado.
Descobrimos que as normas organizacionais eram essenciais para orientar os observadores a lidar com as irregularidades. Quando os funcionários achavam que sua organização valorizava e enfatizava a imparcialidade (por exemplo, as pessoas percebiam que as estruturas de promoção, remuneração ou bônus eram justas), os observadores tinham muito mais probabilidade de ajudar um colega vitimado. De fato, essas normas parecem capacitar os espectadores a agir, porque começam a acreditar em sua capacidade de fazer uma diferença positiva na vida de outras pessoas (um conceito conhecido como “eficácia ética”). É essa confiança recém-adquirida que os leva a falar.
Juntas, as descobertas dos meus dois últimos estudos sugerem que podemos estruturar os ambientes de trabalho de uma maneira que ajude a combater os abusos.
Primeiro, as empresas devem aumentar a conscientização e educar os gerentes sobre todos os custos associados à conduta abusiva. Ao enfatizar as consequências prejudiciais do comportamento abusivo logo no início da carreira durante a orientação da empresa, bem como por meio de programas de treinamento contínuo, os gerentes entenderiam que ações negativas não apenas prejudicam os outros, mas também a si mesmos. Consequentemente, muitos chefes podem se abster de ações abusivas por puro interesse próprio.
Segundo, as empresas podem incorporar ou fortalecer canais de feedback anônimos, onde os funcionários podem expressar suas preocupações e relatar experiências abusivas sem medo de represálias. Gerentes de colegas, superiores ou RH podem fornecer feedback relevante para os gerentes, deixando claro que a organização não tolera esse tipo de comportamento. Saber que outras pessoas desaprovam – ou pior ainda, que não valorizam ou apreciam o supervisor – pode levar esse autor a corrigir comportamentos abusivos.
Terceiro, as organizações precisam defender e aplicar normas justas e éticas em todos os aspectos da vida da empresa, porque os funcionários refletem sobre esses valores antes de decidir se devem ou não enfrentar abusos. Se eles sentirem que um tratamento justo e respeitoso é geralmente valorizado e apoiado na empresa, os funcionários podem estar mais confiantes para enfrentar um agressor e proteger alguém que foi maltratado.
Ao todo, aumentando a conscientização sobre os custos para os autores e comunicando constantemente valores e normas justos que capacitam os funcionários a se manifestarem, podemos dizer que “Acabou o tempo dos locais de trabalho tóxicos”.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/06/times-up-for-toxic-workplaces
