Dwight Eisenhower foi creditado por dizer que os planos não são nada, mas o planejamento é tudo. É uma declaração notável vinda do homem que foi responsável pelo planejamento da invasão aliada da Europa na Segunda Guerra Mundial.

Eisenhower reconheceu que precisava definir metas, considerar uma variedade de perspectivas, desafiar seus próprios preconceitos e suposições e os de outros, traçar um curso de ação e identificar potenciais pontos de falha. Ao dedicar tempo – no caso da invasão aliada, muitos meses – a fazer planos cuidadosos, Eisenhower poderia não ter sido capaz de garantir o sucesso, mas sabia que o pensamento não iria para o lixo. Ele poderia garantir que todos em sua equipe entendessem como era o sucesso, qual seria o custo do fracasso e por que eles estavam seguindo esse curso de ação.

Felizmente, nenhum de nós precisa planejar a invasão da Normandia, mas em nossos tempos, tomar até mesmo decisões simples como líderes – seja em seu negócio ou em sua casa – pode parecer tão complicado quanto desembarcar tropas em uma praia francesa. Com tanto no ar durante a pandemia de Covid, estamos lutando contra duas forças: incerteza (não temos as informações de que precisamos) e ambigüidade (o melhor resultado é uma questão de interpretação).

O grau de incerteza que podemos tolerar depende de nosso nível de conforto pessoal ou organizacional. Alguns de nós tentam evitar a incerteza, alguns de nós a toleram, mas poucos de nós a abraçam ativamente. Nunca podemos reduzir a incerteza a zero, porque o futuro é sempre incerto, mas podemos reduzi-lo recorrendo a especialistas ou investigando informações que não temos. Por exemplo, embora possamos não entender totalmente como a Covid-19 se espalha ou quais são seus efeitos a longo prazo, sabemos que existem medidas baseadas em evidências que podemos tomar para reduzir a probabilidade de contrair o vírus.

Coletar mais dados, no entanto, não reduzirá ou resolverá a ambiguidade. Nossa decisão será, em última análise, um julgamento, com base em nossos valores. Precisamos detalhar o que é importante para cada um de nós, ou para nossa família, ou para nossa organização. Para enfrentar um problema ambíguo, temos que inverter nossa tomada de decisão: em vez de nos concentrarmos no problema em si, precisamos definir o que é um resultado bem-sucedido – o que chamo de sua “visão de sucesso”.

Veja o exemplo dos pais que tentam descobrir como criar filhos bem-sucedidos e bem ajustados. A pergunta clássica seria: como faço para criar bons filhos? Perguntar pode ajudá-lo a navegar por algumas incertezas – você pode pesquisar o desenvolvimento infantil ou ouvir os conselhos de especialistas – mas não resolverá o seu problema. Em última análise, a definição de “boa criança” é ambígua. É aquele que tem sucesso acadêmico? Quem está perto de sua família? Quem é bom em esportes de equipe?

Para encontrar sua resposta, você precisa começar pelo final com sua visão de sucesso: Como é um bom filho para mim e minha família? O que fortalece essa abordagem é que você é capaz de responder à pergunta mesmo sem saber como chegará a esse lugar de sucesso. Sua resposta o ajudará a identificar o que precisa acontecer para chegar ao resultado desejado. E sua resposta estará enraizada em seus valores. Todos esses componentes fornecem agência e uma espécie de controle.

Veja Marisol e Fernando Caro, por exemplo, pais de dois pré-adolescentes que queriam criar bons filhos. Sua visão final de sucesso era uma família comunicativa e emocionalmente conectada que gostava de passar tempo juntos.

Marisol e Fernando são pais que trabalham com horários fixos. Seus filhos são atléticos e gostam de praticar esportes em equipe. Enquanto trabalhavam para descobrir como alcançar sua visão de sucesso, perceberam que jantares durante a semana e fins de semana eram suas únicas opções de tempo significativo para a família. Em última análise, isso significava que as equipes de esportes de viagem eram proibidas, porque exigiam viagens de fim de semana a locais de jogo distantes. Em vez disso, matricularam as crianças nas equipes locais e escolares da cidade. Quando o treinador de futebol de seu filho recomendou que ele se juntasse ao time de futebol de viagens, sua resposta foi um calmo “não”, centrado em seus valores familiares.

Ou veja o exemplo de Eric Dawson, fundador da Peace First, uma instituição de caridade que operava em 140 países para capacitar os jovens a trabalhar por um mundo mais justo e pacífico. Em 2018, o Peace First recebeu uma pequena doação da Fundação Gates para explorar a expansão de seu trabalho no Oriente Médio e Norte da África, a chamada região MENA. O Peace First não tinha ideia se os jovens da região estariam abertos e engajados no trabalho de construção da paz. Por meio da concessão, encontraram a resposta: sim. Mas quando a concessão estava terminando, a organização chegou a um “ponto de escolha”, diz Dawson. “Sem a concessão, devemos encerrar as coisas na região MENA, ou manter nossa presença pequena, ou aumentar lentamente, ou fazer uma de nossas duas ou três grandes apostas nesta área? Cada caminho tinha uma miríade de problemas conectados a ele que poderiam colocar em risco o futuro da organização. ”

Para avançar, Dawson e Peace First precisavam definir seu resultado ideal e olharam para sua missão para definir sua visão de sucesso. No final das contas, eles decidiram que seu trabalho existente era fundamental e qualquer nova oportunidade – mesmo uma que se mostrasse muito promissora – não poderia prejudicar os projetos existentes. Uma vez que eles estavam fundamentados em como era o sucesso – mantendo sua presença e impacto nos 140 países onde estavam bem estabelecidos – o Peace First poderia avaliar a adequação do projeto MENA. A partir daí, a Peace First avaliou e decidiu que sim, a oportunidade da área MENA atendeu à missão, impacto e necessidades de arrecadação de fundos da Peace First, e decidiu continuar trabalhando na região.

Esteja você planejando o futuro da sua família ou da sua organização, começar pelos seus valores o ajudará a traçar um caminho através da ambiguidade. Talvez, como Eisenhower, você esteja planejando desembarcar suas tropas com segurança em algum lugar. Talvez, como os Caros, você tenha a intenção de garantir um tempo relaxado e conectado com a família. Ou talvez, como o Peace First, você esteja decidindo como expandir sua organização. Em todos esses casos e em muitos outros, começar com sua visão de sucesso o ajudará a chegar lá.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/11/when-managing-through-ambiguity-develop-a-clear-vision