Muitos de nossos hábitos mais destrutivos podem ser alterados por meio de coaching, treinamento ou outras atividades de desenvolvimento. No entanto, nem todos os comportamentos de liderança preocupantes são tão fáceis de mudar. Mesmo quando eles mostram sinais precoces de mudança, alguns reaparecem com o tempo. Apesar dos esforços bem-intencionados, muitos de nós lutamos para manter a versão nova e aprimorada de nós mesmos. Pressões e gatilhos podem fazer com que voltemos ao comportamento familiar, embora indesejável.

A ciência nos diz que a mudança é uma façanha tão incrível porque requer o envolvimento de duas partes do nosso cérebro. A frente do nosso cérebro, o córtex pré-frontal, é onde a cognição acontece. É a parte racional do nosso cérebro que adquire novos conhecimentos e habilidades. Usamos isso quando estamos aprendendo a fazer uma mudança comportamental. Uma parte separada do cérebro – geralmente chamada de “sistema de recompensa” – fornece motivação ou vontade de mudar ao liberar dopamina quando fazemos algo que é bom. Você pode pensar nessa combinação como “vontade” e “caminho”. Quando os esforços rotineiros para aprender novas habilidades ou formar novos hábitos falham, geralmente é porque eles estão engajando apenas uma dessas duas áreas.

Mas os comportamentos mais resistentes à mudança adicionam outra camada de complexidade ao problema, porque geralmente estão enraizados em experiências traumáticas formativas que são armazenadas como lembranças em nossa amígdala. Esta é a parte do nosso cérebro que detecta e desencadeia respostas emocionais às ameaças. Enquanto as memórias vivem no passado, quando nossa amígdala detecta o perigo em situações familiares, reencenamos essas experiências como se estivessem no presente e respondemos com comportamentos de autoproteção que podem ter efeitos colaterais prejudiciais. Quando isso acontece, nem a “vontade” (motivação) nem o “caminho” (aprendizado cognitivo) são suficientes para impulsionar a mudança.

Então, o que pode ser feito? Quando confronto comportamentos resistentes em meus clientes – apesar de seus genuínos esforços para mudar -, uso uma abordagem mais não tradicional. Como primeiro passo, pretendo ajudá-los a acessar narrativas mais profundas que moldam seus comportamentos indesejados. É uma abordagem que chamo de “histórias de origem”. De maneira alguma esse método substitui o trabalho terapêutico de longo prazo (às vezes revela a necessidade dele). Mas fornece um espaço seguro para os líderes examinarem as origens de comportamentos persistentes e prejudiciais e criar a conscientização necessária para, pelo menos, iniciar uma mudança duradoura.

Se você, ou alguém que você treina, se esforçou para mudar o comportamento destrutivo crônico – qualquer coisa, de explosões de raiva a congelamentos em momentos de alto risco a afirmar um controle excessivo sob estresse – descobrir suas histórias de origem pode ajudá-lo a descobrir e abrir caminho onde outras abordagens falharam.

O processo envolve quatro etapas.

1) Anote as histórias de origem.

Peço aos meus clientes que se lembrem de cenas de seus anos de formação, geralmente entre cinco e 20 anos, nas quais a importância do comportamento em questão começou a aparecer.

Os clientes frequentemente escolhem cenas formativas envolvendo dor e conflito, que tendem a aparecer no início de seus comportamentos indesejados. Nunca tive um cliente lutando para recordar uma cena sobre a qual escrever, mas eles geralmente lutam para escolher qual escrever primeiro. Dependendo do tempo disponível, tê-los a escrever várias histórias às vezes revela padrões que me mostram como o comportamento destrutivo foi reforçado ao longo de suas vidas.

Veja o caso do meu recente cliente, Andy, presidente da divisão de uma empresa de contabilidade global. Ele era afável, articulado, com uma energia infecciosa que lhe rendeu grande consideração. Mas essas qualidades positivas foram neutralizadas por uma necessidade desafiadora de estar certo, almejar os holofotes e falar incessantemente. Um entrevistado me disse: “Andy é um cara legal, mas ele nunca muda. Ele não pode ouvir e, se você sugerir que ele está errado, ele fala sem parar ou menospreza você até que você desista.”

Durante um período intensivo de quatro dias, pedi a Andy que escrevesse histórias de seus anos de formação, centradas em épocas em que ele aprendeu que ele estar certo e central à tantas questões se tornou extremamente importante para ele. Eu queria que ele descobrisse por que estar errado ou na periferia estava ameaçando ele. Meu palpite era que Andy só se sentia seguro quando estava falando, e que ter suas opiniões questionadas desencadeou uma sensação de inadequação e vergonha. A pergunta que eu disse a ele para tentar responder foi a seguinte: quando e como esse comportamento foi aprendido?

2) Identifique a narrativa interna. 

As origens do comportamento destrutivo estão quase sempre ligadas a narrativas bem formadas. Essas narrativas servem como modelos, ou preconceitos, através dos quais entendemos o mundo, e geralmente se manifestam em reação às experiências que enfrentamos mais cedo na vida – ou às nossas histórias de origem. A menos que as reescrevamos, passamos a vida recriando condições que as reforçam. Mas não podemos reescrever histórias que nem podemos nomear. É disso que se trata esta etapa.

Uma das histórias que Andy escreveu foi sobre as lutas sociais de mudar de escola quando ele tinha dez anos. Andy era gago severo e sofria de TDAH. Sua nova escola exigia que ele participasse das aulas de “educação especial” no meio do dia, quando todo mundo estava no recreio. Por dois anos, a caminhada diária de vergonha de Andy passando por colegas zombadores para o que eles chamavam de “sala de aula do burro”, preparou o terreno para um provocação e uma vergonha que se manifestariam como os comportamentos que ele agora não poderia mudar.

Embora o QI de Andy fosse alto, suas deficiências impossibilitavam demonstrar sua inteligência em testes padronizados. Andy aprendeu que, para evitar ser visto como “burro”, ele precisava ser altamente simpático, articular sem gaguejar e demonstrar consistentemente o quão inteligente ele era com os outros. Para ele, ser inteligente significava estar certo.

Pedi a Andy para identificar em uma frase o que aquela estação vulnerável lhe ensinou. A narrativa que Andy escreveu foi: “A menos que você possa provar o contrário, todos verão como você é burro“.

Sua interpretação é totalmente reveladora. Andy não acreditava que ele tivesse que provar que não era burro. Ele acreditava que tinha que esconder o fato de que era. Aqueles anos de vergonha pública ritualizada fizeram com que ele concluísse que era inadequado, não inteligente e, portanto, teve que adotar comportamentos sofisticados para ocultar a “verdade” dos outros.

Mas seus comportamentos abrasivos acabaram fazendo o oposto – afastando as pessoas e replicando suas experiências de rejeição na infância. Consequentemente, ele teve que adquirir a aceitação e admiração dos outros usando energia otimista e idéias brilhantemente articuladas. Andy percebeu que havia passado a vida inteira aperfeiçoando um ciclo que, embora o fizesse se sentir momentaneamente seguro, produziu a mesma rejeição da qual ele procurava escapar.

3) Nomeie a necessidade que o comportamento está atendendo.

A âncora que mantém um comportamento perturbador é a necessidade que ele atende. Este passo é descobrir qual é essa necessidade. O comportamento destrutivo e crônico geralmente é uma tentativa de resolver a experiência dolorosa que o iniciou.

Quando pedi a Andy para me dizer o que ele queria, ele disse: “Quero sentir que pertenço apenas sendo eu.” O problema era que ele aprendeu cedo na vida que não podia “pertencer” e “apenas ser eu.” Como resultado, ele escolheu inventar uma nova versão de si mesmo.

Andy e eu discutimos exatamente o que isso significava: para combater seus sentimentos de desprezo e vergonha e conquistar a aceitação dos outros, ele garantiu que os outros acreditassem que ele era um sujeito afável e articulado, especialmente em seu local de trabalho. Sua necessidade inconsciente de reforçar sua própria crença de que ele era burro e improvável é o que o tornou resistente à mudança, apesar de entender cognitivamente que ele deveria de fato mudar.

Embora ele reconhecesse livremente as conseqüências negativas de seu comportamento sobre os outros (cognitivo) e desejasse realmente parar (motivação), a dor não tratada daqueles anos de formação (trauma) era simplesmente formidável demais para ser mais do que momentaneamente neutralizada por sua vontade ou seu reconhecimento. Esse ciclo colocou um padrão destrutivo em movimento.

4) Escolha uma nova narrativa e comportamentos alternativos.

Uma vez que alguém identifique as necessidades mais profundas a o que seu comportamento perturbador atende, não importa o quão irracional pareça, pode iniciar o processo de mudança. Mas vai levar tempo.

Às vezes, o trabalho de um terapeuta treinado é mais bem empregado nessa fase (as narrativas antigas não morrem com facilidade). Mas, para começar meus clientes, sempre peço a eles que escrevam uma nova narrativa. Para Andy, o prompt foi: O que aconteceria se você realmente fosse inteligente e não precisasse adquirir a aprovação de outras pessoas com sua energia entusiasta ou usando seu domínio verbal para parecer inteligente? Você acha que os outros ainda o admirariam se você estivesse quieto?

Para sua nova narrativa, Andy escreveu: “Sou apreciado, inteligente e seguro, mesmo em silêncio.” O trabalho de aprender a incorporar essa narrativa certamente levará tempo à ele, mas a direção que ele precisa seguir agora é clara e ele está a caminho.

É comum descartar histórias formativas como meras partes do nosso passado. Um divórcio, a doença fatal de um ente querido, sofrer bullying, sobreviver a um desastre natural e muitas outras experiências, pode deixar marcas duradouras que moldam quem nos tornamos. E mesmo que o dano do comportamento perturbador não seja desculpado por ter raízes mais profundas, também não podemos descartar todos os líderes promissores cujos esforços para mudar foram insuficientes. Se o fizéssemos, as fileiras de liderança estariam perigosamente vagas. Às vezes, apenas precisamos nos aprofundar para ajudar os que estão lutando, se quisermos vê-los florescer.

Maya Angelou disse: “Não há maior agonia do que ter uma história não contada dentro de você.” Se você está lutando com um comportamento destrutivo persistente, talvez seja hora de escavar qual história não contada pode estar conduzindo a ela. Você viverá uma vida muito mais gratificada, e aqueles que você lidera ficarão especialmente agradecidos.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/12/getting-to-the-bottom-of-destructive-behaviors