Você provavelmente não ficaria surpreso ao saber que as pessoas estão mais hesitantes em falar no trabalho agora do que há alguns anos. Certamente não fiquei chocado quando um estudo que nossa empresa realizou no final de 2021 com mais de 1.400 pessoas confirmou isso. Afinal, estamos vivendo em uma das paisagens sociais mais voláteis do nosso tempo. Mas enquanto essa descoberta não foi surpreendente – a magnitude do medo foi. Nove em cada 10 entrevistados se sentiram emocionalmente ou fisicamente inseguros para falar o que pensam mais de uma vez nos últimos 18 meses. E 39% relataram sentir-se inseguros todos os dias ou todas as semanas. Apenas 7% relatam que estão tão confiantes como sempre em situações sociais.

Os tópicos que as pessoas mais temiam abordar não foram, mais uma vez, chocantes: com questões políticas ou sociais (74%) e questões de Covid (70%) classificadas como as mais assustadoras.

Mas, felizmente, o objetivo do estudo não era validar o óbvio. Foi para explorar uma hipótese que é um pouco menos óbvia – nos perguntamos se uma parte significativa de nossa angústia aumentada é de nossa própria criação e não uma função das condições atuais.

Quando falamos sobre questões que são emocional e politicamente arriscadas, tendemos a ver a outra pessoa de uma forma mais negativa. Contamos a nós mesmos histórias que nos retratam como vítimas virtuosas e a outra parte como vilões do mal. Essa narrativa gera emoções de nojo e medo, que trazemos para a conversa. Essas emoções provocam ainda mais o conflito e levam a uma espiral descendente que reforça nosso julgamento feito por nós mesmos e alimenta nossos sentimentos negativos.

Em nosso estudo, nos apoiamos em um conceito estabelecido há muito tempo na pesquisa psicológica chamado escala do colega de trabalho menos preferido para encontrar indivíduos que tendiam a julgar os outros com mais severidade. Fred Fiedler, um psicólogo de negócios e administração que desenvolveu a escala, descobriu que podia identificar líderes com quem era difícil se relacionar pedindo que descrevessem alguém com quem achavam difícil se dar bem em uma série de escalas. Aqueles que tendiam a julgar com mais severidade tendiam a ser aqueles que se importavam menos com as pessoas e mais com o trabalho.

Primeiro pedimos aos sujeitos que descrevessem seu nível de medo em uma situação social recente. Em seguida, fizemos com que avaliassem a pessoa que encontraram em 11 dimensões de personalidade. Por exemplo, eles eram mais gentis ou cruéis, morais ou imorais, racionais ou irracionais? Várias dimensões não seriam relevantes para o medo (por exemplo, sincero versus insincero ou inteligente versus burro), mas foram usadas para testar se alguém parece estar julgando alguém severamente. Em seguida, comparamos os níveis de medo daqueles cujas histórias eram mais sutis com aqueles que cobravam julgamentos negativos generalizados dos outros. Usamos regressão passo a passo para calcular quanto do medo do sujeito pode ser explicado por histórias mais duras em oposição aos riscos reais de falar.

O resultado? Aqueles que tendiam a contar histórias mais extremas sobre seus colegas de conversa eram três vezes mais propensos a sentir medo e 3,5 vezes mais propensos a não ter confiança em falar o que pensam.

O tamanho do efeito que as histórias têm em nossa confiança e capacidade de falar é impressionante, mas faz sentido. Se eu disser a mim mesmo que você é um idiota ignorante e malvado, é mais provável que pense que você será vingativo – ou pior – se eu discordar de você. (É claro que não quero descartar a ideia de que falar abertamente traz riscos, especialmente se você discordar do seu chefe. Este estudo se concentrou principalmente em falar com colegas.)

Também analisamos nossos dados para ver se havia entrevistados que enfrentaram desafios de comunicação semelhantes com colegas igualmente espinhosos, mas que se sentiram mais confiantes e menos temerosos de falar. Suas respostas revelaram uma série de táticas que qualquer um de nós pode usar para desescalar nossas próprias histórias e entrar em conversas, até mesmo conversas sobre tópicos difíceis de forma mais eficaz.

Torne seguro.

Essa tática foi usada por 76% dos entrevistados que se sentiam confiantes para falar. Quando as emoções aumentarem, assegure aos outros o seu respeito por eles e aponte os valores que ambos compartilham.

“Quando tive que apresentar aos funcionários os requisitos de vacina contra Covid exigidos pelo estado, sabia que precisava fazê-lo enquanto ainda demonstrava cuidado e consideração por suas escolhas e crenças pessoais. Entrei com respeito e cuidado com minha equipe e seus sentimentos, escolhas e crenças. Comecei a conversa homenageando-os, fornecendo fatos sobre o que estava acontecendo e ofereci a eles oportunidades de fazer perguntas e compartilhar suas opiniões e pensamentos.”

Fique curioso.

Usado por 72% dos entrevistados, ao invés de tentar decidir “quem está certo”, visa entender a visão de mundo da outra pessoa. Faça perguntas, procure entender e demonstre interesse.

“Em um projeto recente, nossos parceiros colaboradores tinham o padrão de não responder em tempo hábil às nossas comunicações e, quando responderam, não responderam a todas as nossas perguntas. Perguntei diretamente a eles se havia um problema na minha comunicação ou se havia algo que eu perdi. Isso desencadeou uma série de eventos que mudaram a maneira como nos comunicamos. Acredito que por trás de todo comportamento existe uma intenção positiva subconsciente. Com isso em mente, eu trabalho duro para não julgar as pessoas. Eu tomo a informação para o que é. Observar, mas não julgar. Isso me ajudou a navegar em situações difíceis.

Comece com fatos, não julgamentos ou opiniões.

Usado por 68% dos entrevistados, exponha cuidadosamente os fatos por trás de seu ponto de vista. Use descrições específicas e observáveis.

“Temos um gerente de nível local que é 100% contra máscaras e vacinas e acha que o Covid é alguma conspiração governamental. Ele se recusou a aplicar a política da empresa sobre máscaras e vacinas em seu local. Eu estava confiante em minha discussão com ele porque sabia que estava transmitindo a política da empresa que precisava ser seguida. Ouvi ativamente suas preocupações e demonstrei empatia por suas crenças, mas fui capaz de manter a linha com confiança, mas não arrogantemente, na política. Tentei ajudá-lo a olhar além de suas crenças pessoais para o quadro maior de seu papel e responsabilidades como gerente. Foi uma conversa muito tensa, mas eu estava confortável com o que precisava entregar e como entregar.”

Não se concentre em convencer.

Usado por 48% dos entrevistados, não deixe que seu objetivo principal seja mudar a mente da outra pessoa. Em vez disso, incentive o compartilhamento de ideias e ouça antes de responder.

“Tive inúmeras conversas recentemente sobre o primeiro-ministro no Canadá. Meu marido acredita que ele é responsável por arruinar o país. Posso expressar meus pontos de vista sem dizer a ele que ele está errado ou fazê-lo se sentir na defensiva. Faço-lhe perguntas que o encorajam a contemplar um ponto de vista diferente sem insistir que está errado.”

Desconfie do seu próprio ponto de vista.

Usado por 42% dos entrevistados. As conversas funcionam melhor quando você entra com uma combinação de confiança e humildade. Esteja confiante de que você tem um ponto de vista que vale a pena expressar, mas humilde o suficiente para aceitar que você não tem o monopólio da verdade e novas informações podem modificar sua perspectiva.

“Meu amigo e eu tivemos uma conversa acalorada sobre falta de moradia. Viemos de diferentes perspectivas de quem são os sem-teto (são viciados preguiçosos ou vítimas de infortúnios e doenças mentais, etc.?). Como ambos estávamos abertos a novas informações, chegamos a uma visão mais sutil das coisas.”

Tenha seu direito de ter sua opinião.

Usado por 11% dos entrevistados, em vez de confiar em outros para validar seu direito à sua opinião, assuma a responsabilidade de validar a si mesmo.

“Três colegas de trabalho literalmente me encurralaram para falar sobre vacinas. Todos eles defenderam fortemente sua posição. Suas vozes eram estridentes e firmes, mas não elevadas. Eu discordei da voz coletiva deles e me senti intimidado no início, mas depois lembrei: esses são meus companheiros de equipe, eu os amo e respeito, e eles me amam e me respeitam. Nós simplesmente temos diferentes perspectivas/visões de mundo sobre um tema atual, que despertou uma forte paixão neles. Então escutei e respondi com calma e firmeza que, neste momento, minha opinião é diferente da deles, mas continuarei a considerar a situação. Eles reagiram (verbalmente) e eu simplesmente reafirmei minha convicção pessoal e minha vontade de reconsiderar à medida que mais informações estivessem disponíveis.”

Não há dúvida de que os últimos dois anos nos apresentaram tópicos mais controversos. Mas se nosso medo continuar a nos intimidar ao silêncio, o resultado não será paz, mas maior divisão. Este estudo sugere que podemos estar alimentando nosso próprio medo por meio de nossos julgamentos exagerados uns dos outros. Assim, o caminho para a produtividade no local de trabalho e a harmonia no mundo está, pelo menos em parte, em nossas próprias mãos… ou mentes. Analise minuciosamente suas próprias histórias e você moderará a maneira como vê os outros. Modere a maneira como você vê os outros e é mais provável que encontre uma maneira de diálogo produtivo.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2022/02/how-to-respectfully-discuss-contentious-issues-at-work