Você define os contornos do seu personagem e a forma da sua vida para com o que você diz “não”. Por exemplo, dizer não aos convites é o modo como você protege a atenção que precisa para dizer sim ao que mais importa. Dizer não às demandas que comprometem seus valores é como você se apega a esses valores. Articular suas reservas sobre uma proposta é o trabalho de familiarizar-se com seus próprios pensamentos. Expressar discordância com uma multidão exuberante é o próprio sacramento da integridade pessoal. Um escultor cria uma obra-prima de pedra, subtraindo as peças que não pertencem. Da mesma forma, é o que resta depois de remover as coisas que você declina que se torna quem você é.

Considere o caso de Karla, que presidiu o conselho de uma organização sem fins lucrativos de sucesso. Nos 10 anos anteriores, a organização tornou-se amada pelos doadores por seus resultados impressionantes. Tinha uma força de trabalho talentosa de 40 funcionários e uma taxa de queima de US$ 500.000 por mês. Um ano antes, a diretoria concluiu que cumprira em grande parte a missão para a qual fora formada. A questão agora era: “O que vem depois?” Alguns membros do conselho e a maioria da equipe executiva estavam determinados a encontrar uma nova missão em vez de se separarem. Mas outros insistiram que a organização não deveria simplesmente continuar gastando dinheiro de doação por padrão. Ela deve encontrar uma razão convincente para existir, uma digna da confiança financeira ou ser dissolvida.

Executivos apresentaram três possíveis novas estratégias. Karla não viu nada de substância em nenhuma delas. Quando a discussão começou, os membros do conselho expressaram entusiasmo por uma opção ou outra. Ela ouviu educadamente, mas suas entranhas estavam em tumulto enquanto ela se esforçava para registrar sua dissidência.

Tão importante quanto dizer não, muitos de nós – como Karla – sentem medo quando temos que fazê-lo. Dizer não é difícil porque somos uma espécie que (infelizmente) trata o acordo como afeição e negação como rejeição. Quando as pessoas discordam de nós ou nos rejeitam, nós rotineiramente (e normalmente incorretamente) a interpretamos como evidência de inimizade. Aqueles que recusam nossos convites, discordam de nossas ideias ou se opõem a nossos planos parecem como ameaças. Então, nós seguramente assumimos que os outros sentirão o mesmo quando os recusarmos.

Por mais medrosos que estejamos sobre dizer não sob circunstâncias normais, há seis condições que aumentam ainda mais o risco percebido:

• Você é o novo garoto. Se sua reputação não for formada em um grupo ou com um colega, eles podem fazer inferências grosseiras sobre sua personalidade a partir dessa interação única. Por exemplo, eles podem vê-lo como egoísta, teimoso ou de mente fechada.

• Sua marca pessoal já está comprometida. Dizer não se torna ainda mais arriscado se a sua reputação passada facilitar a desconsideração de sua posição como uma expressão de suas falhas, em vez de fatos. Por exemplo, é mais arriscado dizer não a um novo projeto se você já estiver usando uma jaqueta que diz que você é preguiçoso, egoísta ou mesquinho.

• Sua lealdade está sendo testada. Grupos que tomam decisões podem, às vezes, equacionar desacordo com deslealdade. Concordar com uma posição é visto como um teste de compromisso com os interesses do grupo. Dizer não é mais arriscado quando sua aparente deslealdade pode resultar em um julgamento sobre seu compromisso tribal.

• Você está contra um líder poderoso e inseguro. É difícil dizer não a um líder que possa inferir que seu desacordo com a grande ideia deles demonstra desrespeito por sua autoridade. Além disso, se um líder é inseguro, eles podem personalizar suas reservas e concluir que você não está discordando da idéia deles, você está discordando deles.

• Você está indo contra uma decisão do grupo. É difícil dizer não quando os outros estão embriagados com a euforia do consenso. Grupos podem inconscientemente começar a valorizar a conexão sobre os resultados. Quando isso acontece, os pessimistas são vistos como estraga-prazeres. Sua oposição potencialmente útil será ressentida em vez de bem-vinda.

• Todo mundo tem fadiga de decisão. Dizer não se torna mais difícil se um grupo estiver exaurido pelo processo de tomada de decisão. Há um êxtase que vem com simplesmente ganhar o fechamento depois de uma longa luta. Se as pessoas não forem cuidadosas, elas poderão começar a apreciar a resolução sobre os resultados. Elas se esforçaram muito para chegar à conclusão atual, e agora você está pedindo que elas dêem três passos para trás. Em suas mentes, parece um desperdício ou retrabalho para “refazer”. Vai ter resistência.

Entender a psicologia do problema é a chave para mitigar o risco. Pode ser inevitável que outros se desapontem com a sua resposta. Seu objetivo é garantir que o desapontamento não se transforme em insulto. Você quer separar sua resposta do tema em questão de seus sentimentos sobre as pessoas envolvidas. Aqui estão algumas dicas para se inocular contra atribuições negativas infladas quando você discorda:

• Mostre seu trabalho. Não diga simplesmente “não”. Compartilhe sua lógica. Compartilhe seus fatos. Compartilhe o raciocínio por trás de sua decisão. E o mais importante, compartilhe os valores que motivam sua conclusão. Se você não o fizer, os outros preencherão o vácuo que você deixa com seus medos e preconceitos. Por exemplo, Karla não deveria simplesmente dizer: “Eu voto em deixamos a equipe ir e iniciarmos um desligamento ordenado”. As pessoas se importam menos com o que você pensa do que com o porque pensa. Quando você começa com a sua conclusão, elas conseguem fazer o caminho que você levou para chegar lá. Por exemplo, se Karla simplesmente declara sua posição, outros podem concluir que ela simplesmente a aceita para alguns dos executivos. Ou ela nunca se importou com a missão. Ou talvez ela esteja ansiosa para liberar tempo para se concentrar em sua nova startup. Não deixe um mistério para os outros resolverem. Em vez disso, Karla deveria citar os dados e as motivações que a levaram a essa posição: “Nos últimos seis meses, exploramos cinco ideias diferentes para a estratégia futura. Concordamos que essas não eram estratégias apropriadas para uma organização sem fins lucrativos como nós. Gastamos US$ 3 milhões em custos operacionais durante esse período. Acredito que é errado de nós gastarmos mais de nossos sagrados fundos de doadores em busca de uma maneira de justificar nossa existência. ”

• Reconheça as trocas de valor. Deixe que os outros saibam que você simpatiza com os valores comprometidos pela sua posição. As decisões raramente são tão simples quanto preto e branco, certo e errado. Elas geralmente envolvem trocas de valor. Certifique-se de honrar os valores dignos que podem motivar as posições dos outros. Por exemplo, a declaração que Karla acabou de compartilhar pode ser mal interpretada como difamando aqueles que estão procurando uma razão para continuar a sem fins lucrativos. Para evitar ofensas desnecessárias, ela deve acrescentar rapidamente: “Enquanto isso acontece, devo dizer que parte meu coração dissolver a equipe. Eu concordo com aqueles que pensam que o mundo seria melhor servido mantendo essa equipe unida para fazer mais bem. Eu simplesmente não vejo continuação quando não encontramos um propósito.”

• Seja tentativamente confiante. É importante tomar uma posição firme, mas não exagerada. Você aliena mais do que convence quando você faz declarações absolutas como “A única conclusão razoável que podemos tirar é…” ou “A resposta certa é…” Mostre que você é uma pessoa atenciosa que chegou a uma conclusão. Preâmbulos como “Eu concluí…” e “Eu acredito…” demonstram uma combinação de determinação e humildade que evita provocar conflitos desnecessários.

• Peça permissão para dizer não. Ao dizer não a uma pessoa em posição de autoridade, particularmente alguém que possa interpretar erroneamente sua negação como desrespeito, pode ser útil pedir permissão para dizer não. Isso permite que você honre sua autoridade, mantendo sua integridade. Por exemplo, você poderia dizer: “Chefe, você me pediu para fazer um novo projeto. Acho que é uma má ideia pra eu aceitar isso e gostaria de compartilhar minhas razões. Se, no entanto, você não quiser ouvi-las, eu as aceito e faço o meu melhor. O que você gostaria? ”Na maioria dos casos, o chefe se sentirá obrigado a ouvi-lo. Se o chefe se recusa a ouvir suas reservas, você decide se esse é um ambiente no qual deseja passar uma parte significativa de sua vida.

No final, a organização sem fins lucrativos de Karla foi fechada. Foi uma decisão dolorosa que desapontou profundamente um grupo de funcionários leais e foi questionada vigorosamente por algumas partes interessadas.

Karla fez o possível para tornar sua posição conhecida sem criar ofensas desnecessárias. Seu tato e empatia ajudaram. E sua resolução por meio dessa experiência ajudou a definir a pessoa que ela seria em lidar com inúmeros dilemas futuros. Dizer não é um processo crucial de moldar a pessoa que nos tornamos.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/08/how-to-say-no-at-work-without-making-enemies