“Nossa política de escritório é que as pessoas devem ir ao escritório uma vez por semana. Agora eles estão organizando uma reunião de equipe com 15 pessoas. Acho que algumas pessoas parecem se sentir confortáveis com isso, mas eu não; Tenho uma jovem família em casa e temos sido muito cuidadosos. Eu não posso dizer isso, no entanto.”

— Executivo em uma marca global de alimentos, compartilhado de forma privada

[Para um colega que trabalha em casa] “Sentimos falta de você aqui conosco no escritório. Estamos vendo mais pessoas no escritório atualmente, e é muito bom ter mais gente por perto. ”

— Comentários feitos em um chat de café da equipe virtual

Desde que a pandemia mudou o cenário do trabalho, muita atenção foi dada aos aspectos mais visíveis do trabalho remoto, incluindo os desafios de gerenciar pessoas à distância (incluindo confiança reduzida e nova dinâmica de poder). Mas um fator muito menos visível pode influenciar drasticamente a eficácia dos locais de trabalho híbridos. Conforme sugerido pelas citações acima, organizar futuros arranjos de trabalho e atender às ansiedades inevitáveis dos funcionários sobre esses arranjos exigirá que os gerentes repensem e expandam um dos mais fortes indicadores comprovados da eficácia da equipe: segurança psicológica.

Como as Novas Formas de Trabalho Afetam a Segurança Psicológica

A segurança psicológica – a crença de que se pode falar sem risco de punição ou humilhação – está bem estabelecida como um fator crítico de tomada de decisão de alta qualidade, dinâmica de grupo e relacionamentos interpessoais saudáveis, maior inovação e execução mais eficaz nas organizações. Por mais simples que seja de entender, o trabalho de Amy mostrou como é difícil estabelecer e manter a segurança psicológica, mesmo nos contextos mais diretos, factuais e críticos – por exemplo, garantir que a equipe da sala de cirurgia fale para evitar fazer cirurgia do lado errado, ou que um CEO seja corrigido antes de compartilhar dados imprecisos em uma reunião pública (ambos são exemplos reais de falha de segurança psicológica relatados em entrevistas). Infelizmente, o trabalho remoto e o trabalho híbrido tornam a segurança psicológica tudo menos simples.

Quando se trata de segurança psicológica, os gerentes tradicionalmente se concentram em permitir a franqueza e a discordância com relação ao conteúdo do trabalho. O problema é que, à medida que a fronteira entre trabalho e vida torna-se cada vez mais tênue, os gerentes devem tomar decisões de recrutamento, programação e coordenação que levem em consideração as circunstâncias pessoais dos funcionários – um domínio categoricamente diferente.

Para um funcionário, a decisão de quando trabalhar em casa pode ser motivada pela necessidade de passar um tempo com um pai viúvo ou de ajudar uma criança com dificuldades na escola. Por outro lado, pode ser influenciado por questões de saúde não reveladas (algo que Covid trouxe à tona) ou uma paixão não profissional, como era o caso de um jovem profissional que treinou paralelamente como atleta olímpico. É importante notar que nós dois ouvimos de funcionários que se sentem marginalizados, penalizados ou excluídos deste diálogo sobre o equilíbrio entre vida pessoal e profissional porque são solteiros ou não têm filhos, muitas vezes sendo informados de que têm sorte de não precisarem lidar com esses desafios. Ter discussões psicologicamente seguras sobre questões de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal é desafiador porque esses tópicos têm mais probabilidade de tocar em aspectos profundos da identidade, valores e escolhas dos funcionários. Isso os torna mais pessoais e mais arriscados do ponto de vista legal e ético com relação ao preconceito.

Não Podemos Simplesmente Continuar Fazendo o Que Estamos Fazendo

No passado, abordamos as discussões de “trabalho” e “não-trabalho” como separáveis, permitindo que os gerentes mantenham as últimas fora da mesa. No ano passado, no entanto, muitos gerentes descobriram que tópicos anteriormente proibidos como creche, níveis de conforto de risco à saúde ou desafios enfrentados por cônjuges ou outros membros da família são cada vez mais necessários para decisões conjuntas (gerente e funcionário) sobre como estruturar e agendar trabalho híbrido.

Embora possa ser tentador pensar que podemos separar os dois novamente quando voltarmos ao escritório, a mudança para uma proporção maior de trabalho remoto significa que essa não é uma solução realista nem sustentável a longo prazo. As organizações que não atualizarem sua abordagem daqui para frente se verão tentando otimizar os desafios de programação e coordenação extremamente complicados com informações incompletas – se não incorretas. Lembre-se de que os arranjos de trabalho híbridos apresentam um aumento paralelo na complexidade gerencial; os gerentes enfrentam os mesmos desafios de coordenação de fluxo de trabalho que administravam no passado, agora com o desafio adicional de coordenação entre pessoas com quem não se pode contar que estarão presentes em momentos previsíveis.

Estratégias Para Gerentes

Vamos começar com o fato de que os motivos pelos quais os gerentes têm evitado buscar detalhes pessoais continuam tão relevantes e críticos hoje quanto sempre foram. Compartilhar informações pessoais acarreta riscos reais e significativos, dadas as restrições legais relacionadas a fazer perguntas pessoais, o potencial de parcialidade e o desejo de respeitar a privacidade dos funcionários. A solução, portanto, não pode ser exigir uma maior divulgação de dados pessoais. Em vez disso, os gerentes devem criar um ambiente que incentive os funcionários a compartilhar aspectos de suas situações pessoais como relevantes para sua programação de trabalho ou local e / ou confiar que os funcionários farão as escolhas certas para eles e suas famílias, equilibradas com as necessidades de suas equipes. A responsabilidade da gestão é expandir o domínio do qual as questões da vida profissional podem ser levantadas com segurança. A segurança psicológica é necessária hoje para permitir conversas produtivas em um território novo e desafiador (e potencialmente carregado).

Obviamente, simplesmente dizer “apenas confie em mim” não funcionará. Em vez disso, sugerimos uma série de cinco etapas para criar uma cultura de segurança psicológica que se estenda além do conteúdo do trabalho para incluir aspectos mais amplos das experiências dos funcionários.

Etapa 1: Defina o cenário. Por mais banal que pareça, o primeiro passo é conversar com sua equipe para ajudá-los a reconhecer não apenas os desafios deles, mas também os seus. O objetivo desta discussão é compartilhar a propriedade do problema.

Sugerimos enquadrar isso como uma necessidade do grupo para resolver problemas para desenvolver novas maneiras de trabalhar de forma eficaz. Esclareça o que está em jogo. Os funcionários devem entender que realizar o trabalho (para os clientes, para a missão, para suas carreiras) importa tanto quanto sempre foi, mas que não será feito exatamente como no passado – eles precisarão desempenhar um papel (criativo e responsável) nisso. Como um grupo, você e seus funcionários devem reconhecer que todos devem ser claros e transparentes sobre as necessidades do trabalho e da equipe e assumir a responsabilidade conjunta pelo sucesso, apesar dos muitos obstáculos que estão pela frente.

Etapa 2: Lidere o caminho. Palavras são baratas e, quando se trata de segurança psicológica, existem muitas histórias de gerentes que exigem franqueza de seus funcionários – especialmente em relação a erros ou outros tópicos potencialmente embaraçosos – sem demonstrarem por si próprios ou sem protegê-los quando outros o compartilham.

A melhor maneira de mostrar que você está falando sério é expor sua própria vulnerabilidade, compartilhando seus próprios desafios e restrições pessoais de trabalho híbrido / trabalho remoto. Lembre-se de que os gerentes precisam ser os primeiros a assumir esses tipos de riscos. Seja vulnerável e humilde por não ter um plano claro e seja aberto sobre como você pensa sobre como gerenciar seus próprios desafios. Se você não está disposto a ser sincero com seus funcionários, por que deveria esperar que eles fossem sinceros com você?

Etapa 3: Dê passos de bebê. Não espere que seus funcionários compartilhem seus desafios mais pessoais e arriscados imediatamente. Leva tempo para construir confiança e, mesmo que você tenha uma cultura saudável de segurança psicológica estabelecida em torno do trabalho, lembre-se de que esse é um novo domínio e falar sobre códigos com erros é diferente de compartilhar as dificuldades em casa.

Comece fazendo pequenas divulgações você mesmo e, em seguida, certifique-se de receber bem as divulgações de outros para ajudar seus funcionários a construir a confiança de que o compartilhamento não será penalizado.

Etapa 4: Compartilhe exemplos positivos. Não presuma que seus funcionários terão acesso imediato a todas as informações que você possui, apoiando os benefícios de compartilhar esses desafios e necessidades.

Coloque seu chapéu de marketing e segurança psicológica do mercado, compartilhando sua convicção de que uma maior transparência está acontecendo e está ajudando a equipe a projetar novos arranjos que atendam às necessidades individuais e às metas organizacionais. O objetivo aqui não é compartilhar informações que foram divulgadas a você em particular, mas sim explicar que a divulgação permitiu que você apresentasse soluções que fossem melhores não apenas para a equipe, mas também para os funcionários. Isso precisa ser feito com tato e habilidade para evitar criar pressão para se conformar – o objetivo aqui é fornecer aos funcionários as evidências de que eles precisam para aceitar voluntariamente.

Etapa 5: Seja um cão de guarda. A maioria das pessoas reconhece que a segurança psicológica leva tempo para ser construída, mas instantes para ser destruída. O padrão é as pessoas se conterem, deixarem de compartilhar até mesmo seus pensamentos mais relevantes no trabalho, se não tiverem certeza de que serão bem recebidos. Quando eles correm o risco de falar abertamente, mas são abatidos, eles – e todos os outros – estarão menos propensos a fazer isso na próxima vez.

Como líder de equipe, você precisa estar vigilante e reagir quando notar que os funcionários fazem comentários aparentemente inocentes como “Queremos ver mais de você” ou “Nós realmente poderíamos usá-lo”, o que pode fazer com que os funcionários sintam que estão deixando seus companheiros de equipe para baixo. Isso é uma coisa muito difícil de fazer e requer habilidade. A ideia não é se tornar a polícia do pensamento ou punir aqueles que genuinamente sentem falta de seus colegas do trabalho remoto ou precisam da ajuda deles, mas sim ajudar os funcionários a enquadrar essas observações de uma forma mais positiva e compreensiva – por exemplo, “Sentimos falta de sua perspectiva atenciosa, e entenda que você enfrenta restrições. Deixe-nos saber se há alguma maneira de ajudarmos…” Seja aberto sobre suas intenções de ser inclusivo e útil para que as pessoas não vejam os pedidos da presença deles como uma repreensão. Ao mesmo tempo, esteja pronto para censurar com firmeza aqueles que se aproveitam indevidamente de informações pessoais compartilhadas.

É importante que os gerentes vejam (e discutam) essas conversas como um trabalho em andamento. Como acontece com todas as dinâmicas de grupo, elas são processos emergentes que se desenvolvem e mudam com o tempo. Este é o primeiro passo; a jornada à frente vem sem um roteiro e terá que ser navegada iterativamente. Você pode ultrapassar os limites e precisar corrigir, mas é melhor errar ao tentar e testar as águas do que presumir que os tópicos estão fora dos limites. Veja isso como uma tarefa de aprendizado ou solução de problemas que pode nunca atingir um estado estacionário. Quanto mais você mantiver essa perspectiva – em vez de declarar vitória e seguir em frente – mais sucesso você e sua equipe terão no desenvolvimento e manutenção de uma segurança psicológica verdadeira e expandida.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/04/what-psychological-safety-looks-like-in-a-hybrid-workplace