“Está chegando ao ponto em que não posso confiar em nada do que ela diz”, lamentou Beth, presidente de uma unidade de negócios de US$ 7 bilhões e cliente minha. “Eu tenho pessoas que me procuram com histórias sobre Gail enfeitando ou escolhendo a dedo.”

Gail era a subordinada direta de Beth e liderava a revisão do processo de desenvolvimento de produtos pela divisão. A iniciativa estava cheia de riscos políticos e financeiros, e enormes apostas de crescimento estavam por trás disso. Gail tinha sido vista como a líder perfeita para enfrentá-lo. Ela era inteligente, dinâmica e motivada, e seu histórico falava por si só. Mas essa foi a maior iniciativa que ela liderou. Duas tentativas anteriores de transformar o processo haviam falhado. Outra mudança seria inevitavelmente tumultuada e resistida.

Beth continuou exalando. “Ela deixa meu nome para aqueles que a superam, exalta publicamente aqueles que lhe dão o que ela quer e fala até as pessoas desistirem”, ela me disse. “Ela é carismática em apresentações e apaixonada por sua causa, mas está deixando uma série de corpos não confiáveis em seu caminho”.

Muitos líderes lutam com funcionários que obscurecem a linha tênue entre persuasão e manipulação quando as apostas são altas. Embora a má conduta ética nunca deva ser tolerada, profissionais talentosos como Gail podem ter carreiras longas e bem-sucedidas se forem treinados para aprender abordagens mais saudáveis para influenciar.

A ciência do comportamento nos diz que comportamentos manipulativos, como se envolver em críticas excessivas, oferecer falsas lisonjas, distorcer informações, fingir desamparo e infligir culpa, são frequentemente mecanismos para sobreviver a um ambiente especialmente difícil ou competitivo. Eles são particularmente atraentes quando uma pessoa sente que não possui poder e controle suficientes. Infelizmente, em muitas organizações, a manipulação se tornou um substituto aceitável para formas positivas de influência. Pior, muitas vezes é reforçada pelos sistemas organizacionais e pela cultura. Minha própria pesquisa confirma isso. Quando a tomada de decisões carece de transparência, as pessoas têm 3,5 vezes mais chances de enfeitar a verdade.

Então, como você pode treinar alguém que, consciente ou não, se apoia em comportamentos manipulativos e ajudá-los a encontrar maneiras mais produtivas de influenciar os outros? Às vezes você não pode. Os instintos das pessoas podem estar profundamente arraigados para desalojar. Mas se você estiver trabalhando com alguém que acredita ter capacidade de mudar, considere as seguintes abordagens, que Beth usou para ajudar Gail a ter sucesso.

Considere fatores organizacionais. Antes de ela se aproximar de Gail, pedi a Beth que pensasse em quais aspectos da organização poderiam estar incentivando o comportamento de Gail. A cultura da empresa era altamente orientada para o desempenho e muitas vezes se sentia competitiva. Notoriamente hierárquica, a organização ponderou a influência daqueles com um título de vice-presidente ou superior a dos outros. Gail era uma diretora sênior – um nível abaixo do vice-presidente, tornando mais difícil o desafio de “influenciar”. Ela era uma mulher de cor em uma organização dominada por homens, criando um desafio ainda maior. E os prazos anunciados a Wall Street para a inauguração do novo processo eram muito ambiciosos, atraindo a atenção dos analistas.

Beth refletiu sobre esses fatores e percebeu que as pressões em torno da iniciativa de Gail naturalmente intensificariam os instintos de qualquer pessoa para serem excessivamente persuasivos – embora, neste caso, “persuasão” e “manipulação” estivessem sobrepostas a uma falha.

Outros fatores organizacionais que podem promover comportamento manipulador incluem:

• Sistemas de incentivos que recompensam resultados altamente individualistas
• Culturas que valorizam o sigilo e dificultam o acesso às informações ou nas quais a agressão passiva subverte conflitos saudáveis
• Sistemas de avaliação com distribuições forçadas em categorias de desempenho restritas
• Estruturas em silos que protegem a lealdade divisional
• Metas concorrentes ou pouco claras que tornam a exploração da ambiguidade a única maneira de obter crédito pelos resultados

Se fatores como estes operam em sua organização, reconheça que eles desencorajarão a influência mútua e autêntica, deixando a manipulação como a abordagem padrão para realizar tarefas com eficiência. Fazer essa análise antes de treinar alguém o ajudará a ver que muitas pessoas não são manipuladoras por natureza, mas podem ser influenciadas pelo contexto.

Apresente os dados. Confrontar pessoas que praticam comportamento manipulador é inerentemente difícil, porque elas costumam ser capazes de convencer outras pessoas de seus motivos, mesmo que isso signifique distorcer a história. Quando desafiados, eles podem se tornar defensivos, oferecendo declarações sarcásticas e embaraçosas, como “Sinto muito se outras pessoas estão interpretando mal minhas intenções, mas estou me esforçando para entregar isso em condições difíceis. Mas, ei, se eu sou a pessoa errada, fico feliz em deixar outra pessoa tentar.” Ser direto e seguir os fatos é a melhor abordagem.

Incentivei Beth a chegar ao ponto rapidamente com uma declaração como esta: “Gail, precisamos conversar sobre como você está influenciando a organização ao liderar o processo de desenvolvimento de novos produtos. Recebi várias preocupações fortes sobre a maneira como você está usando os dados para apoiar suas recomendações, como você está construindo um alinhamento em torno de suas visualizações e como algumas partes interessadas consideram que você não recebeu seus feedbacks. Aqui estão três exemplos.”

Depois de compartilhar exemplos específicos, é importante reforçar seu objetivo: “Minha intenção não é questionar seus motivos ou caráter, mas ajudá-la a reconhecer como os outros estão experimentando sua liderança e a encontrar abordagens alternativas para essa importante iniciativa que não prejudicam sua carreira.”

Essa conversa pode parecer um arrancar de um band-aid, por isso é vital usar um tom que mostre que você é um aliado e reiterar sua intenção de ajudar a outra pessoa a ter sucesso. Sob seus exteriores confiantes, as pessoas que agem de forma manipuladora costumam ser frágeis e podem sentir vergonha ao aprender como seu comportamento está sendo interpretado. Você quer se proteger contra o desligamento deles. Deixe-os oferecer explicações e ouça ativamente. Você pode descobrir um lado da história que não havia considerado antes.

Beth ouviu coisas de Gail como: “O que eu deveria fazer? Eu só tinha 20 minutos na agenda; Não pude apresentar 50 slides.” E: “John era irracionalmente teimoso em mudar sua parte do design; ir por cima dele era a única maneira de cumprir o prazo.”

Beth ajudou Gail a dar um passo para trás e considerar como cada uma de suas escolhas havia sido interpretada por quem estava recebendo. Eventualmente, Gail conseguiu ver por que os outros estavam retirando sua confiança.

Explore a dinâmica marginalizante. Manipulação crônica muitas vezes mascara profundo sentimento de invisibilidade. Muitas pessoas com hábitos manipuladores experimentaram serem ignoradas, rejeitadas ou excluídas de conversas críticas. Quando alguém quer desesperadamente provar-se digno para parar a dor de se sentir marginalizado, a manipulação pode parecer uma ferramenta confiável.

Sentir-se excluído ou insignificante não desculpa a manipulação, mas oferece uma explicação importante: as pessoas que se sentem marginalizadas esperam exclusão e podem agir de maneiras inconscientes que a levam a isso. O trabalho de um líder é criar um ambiente inclusivo no qual nenhum comportamento improdutivo seja necessário para obter aceitação. Para ser claro, nem todas as pessoas em posições marginalizadas se voltam para manipulação, e nem todas as pessoas que manipulam foram marginalizadas. Mas a correlação em potencial oferece uma lente crítica para examinar o comportamento de alguém, se você deseja oferecer um treinamento eficaz.

Idealmente, você deve considerar esses fatores antes de iniciar uma conversa de coaching para poder liderá-la com maior empatia. No caso de Beth, ela não considerou alguns dos obstáculos que Gail enfrentou.

Gail confidenciou a Beth: “Você sabe como é ser mulher nesta organização e quanto mais temos que lutar para sermos ouvidas e respeitadas – especialmente não sendo vice-presidente. Além disso, sou uma mulher de cor. Então, sim, às vezes sinto que tenho que ser excessivamente assertiva ou dizer às pessoas o que acho que elas precisam ouvir apenas para progredir. Me desculpe se às vezes eu levei isso longe demais. Mas estou exausta por sentir que estou carregando um pedregulho ladeira acima por mim mesma.”

A vulnerabilidade de Gail abriu as portas para uma conversa importante entre as duas mulheres sobre gênero, raça, classificação e inclusão em sua organização. Beth expressou profundo apreço pela honestidade e empatia de Gail por suas lutas. Ela assumiu a responsabilidade por não considerar esses fatores antecipadamente, mantendo suas expectativas em relação a Gail altas.

“Lamento que você tenha enfrentado esses desafios – e ainda mais, lamento que tenha se sentido sozinha ao enfrentá-los”, respondeu Beth. “Esse é claramente o meu fracasso como líder e patrocinadora; Eu deveria estar mais sintonizada e proativa ao entrar em contato. Você tem a minha palavra de que farei prioridade te apoiar nisto. E preciso que você melhore seu jogo quando se trata de como você trabalha com nossos principais stakeholders. Eu quero que eles vejam a melhor versão de você que eu conheço. Se levar mais tempo para trazê-los do que esperávamos, deixe que eu me preocupe com isso. Não permita que os prazos a pressionem a comprometer relacionamentos críticos.”

Se você estiver treinando alguém que tenha sido desconsiderado de alguma forma, seja na vida deles ou na sua organização, explore como essa experiência pode moldar suas escolhas. Faça perguntas como:

• Você se preocupa que as pessoas não o vejam como credível?
• Eu, ou alguém, te fiz sentir como se sua contribuição não fosse importante?
• Você luta para se sentir confiante nos méritos de seus pontos de vista?
• Você freqüentemente tem medo de ser rejeitado por aqueles cujo apoio você está tentando obter?

As respostas “Sim” podem indicar que alguém se sente como alguém de fora. Se for esse o caso, verifique se está fazendo tudo o que pode para criar um sentimento de pertencimento. Treine-os sobre como construir relacionamentos em toda a organização. Faça check-in regularmente para garantir que eles estejam fazendo conexões positivas e se sentindo respeitosamente tratados.

Expresse apoio e aceite compromissos. É importante manter a empatia durante e após esta conversa. A pessoa cujo comportamento você está abordando sairá ansiosa pelo status dela aos seus olhos. Enfatize seu compromisso com o sucesso deles tão claramente quanto suas expectativas de mudança. A pessoa deve acreditar que você é um aliado e está pronto para ajudar.

Por exemplo, se você descobrir lacunas de habilidade no repertório de influência da pessoa, concorde em fornecer o desenvolvimento necessário. Beth se comprometeu a contratar um coach executivo para Gail e treiná-la a ser persuasiva ao usar dados. Ela e Gail concordaram em abordagens mais saudáveis para influenciar a organização, e Gail se comprometeu a voltar com táticas específicas para influenciar as principais partes interessadas, observando lugares onde ela precisava da ajuda de Beth. Beth concordou em dar feedback direto aos colegas executivos sobre alguns dos preconceitos inconscientes que eles podem estar exibindo em suas interações com Gail, pedindo-lhes que redobrem seus esforços para ser mais acolhedores e solidários com ela.

Estar no lado receptivo do comportamento manipulador pode parecer humilhante e irritante. Você pode concluir que afastar alguém de tais comportamentos através do coaching é uma causa perdida ou que ele perdeu a chance de se redimir. Mas, como foi o caso de Gail e Beth, se você estiver disposto a adotar uma abordagem empática e chegar ao fundo da manipulação de alguém, poderá ajustá-los no caminho para suas ainda maiores contribuições.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/07/how-to-mentor-someone-who-has-manipulative-tendencies