No início de uma teleconferência com analistas de valores mobiliários em julho para discutir os lucros do segundo trimestre do Twitter, o CEO Jack Dorsey expôs a estratégia de sua empresa: “Pretendemos construir um ecossistema de recursos e serviços conectados focados em atender a três funções principais: notícias, que é o que está acontecendo; discussão, conversa; e ajudar as pessoas a serem pagas”, disse ele.
A linguagem que Dorsey usou – “três tarefas básicas” – refere-se a um conceito chamado “tarefas a serem realizadas”, que é uma abordagem para definir um negócio da perspectiva do que realmente importa para seus clientes.
Esse foco estratégico é essencial para uma empresa como o Twitter – que compete com um conjunto variado de jogadores que vão do Facebook e TikTok ao Wall Street Journal e ao New York Times. E os resultados do Twitter têm sido impressionantes. Sua contagem de usuários ativos diários cresceu acima de 200 milhões, ante 126 milhões no final do ano de 2018. Ele está a caminho de ultrapassar US $ 4 bilhões em receita anual em 2021, ante pouco mais de US $ 3 bilhões em 2018. E em setembro dia 20, as ações do Twitter valorizaram nos últimos cinco anos em 170%, o que se compara a 185% para o Facebook.
Nem sempre foi assim para o Twitter. Acontece que as tarefas a serem realizadas têm sido uma ferramenta fundamental para a recuperação do Twitter, que começou para valer depois que Jack Dorsey reassumiu a função de CEO em outubro de 2015. Na época, a empresa ainda estava evoluindo e seu foco não era claro. O Facebook estava aumentando o número de usuários em uma escala e ritmo surpreendentes, e o Snapchat era a nova e brilhante rede social criada para enfrentá-lo. Em 2015, o Twitter registrou prejuízo líquido de US $ 521 milhões com receita de US $ 2,2 bilhões, e suas ações foram negociadas abaixo do preço do IPO de US $ 26. Como Dorsey descreveu mais tarde, no Innosight CEO Summit em agosto de 2019, “Ficamos excessivamente reativos a tudo que nossos colegas estavam fazendo. Não tínhamos uma noção clara de qual era o nosso propósito, e isso realmente nos machucou muito. ” (Divulgação: o Twitter não é cliente de nossa empresa, Innosight, e ele foi um palestrante não remunerado no CEO Summit 2019).
Dorsey e sua equipe estavam às voltas com uma das perguntas mais profundas que todo líder deve responder: em que negócio realmente estamos?
O modo como uma organização define seus negócios impacta quase tudo o que faz: quais clientes ela atende, como os atende, contra quem compete, quais forças externas considera relevantes, como interpreta essas forças, quais estratégias contempla e busca e como ela inova.
No entanto, muitas vezes essa pergunta é respondida de maneiras que são excessivamente restritivas, míopes e obscurecem o que realmente está acontecendo no mundo ao seu redor. Pior ainda, o quadro de referência errado pode resultar na perda total de ameaças e oportunidades emergentes. Isso geralmente acontece quando uma organização se define pelos produtos que vende (“estamos no negócio de seguros” ou “estamos no negócio de automóveis”) ou por alguma outra característica introspectiva, como seu modelo de negócios (“somos um mercado online ”ou“ estamos no negócio de aluguel”) ou uma capacidade (“somos uma empresa de desenvolvimento de software”).
O que é necessário é uma maneira de definir um negócio da perspectiva do que está no cerne do sucesso de qualquer empresa: sua capacidade de criar valor para os clientes. A abordagem de “tarefas a serem realizadas” fornece essa solução.
Um trabalho pode ser um problema para resolver (por exemplo, “consertar meu carro”, “aliviar minha dor de garganta”) ou um objetivo (por exemplo, “correr uma maratona”, “entrar na faculdade”). Quando surgem empregos, as pessoas são motivadas a buscar produtos, serviços ou experiências para “contratar” para realizar esses trabalhos, da mesma forma que contratam uma pessoa para fazer um trabalho como consertar um cano com vazamento ou cuidar das crianças.
A ideia também pode ser usada para definir a direção estratégica – e tem um valor particular como forma de enquadrar a identidade de uma organização.
Como o Twitter Aplicou a Abordagem
Para Dorsey, as tarefas a serem realizadas forneciam uma ferramenta para clareza estratégica em um momento crítico. “Isso esclareceu algo que estava faltando para mim, que era como planejamos e construímos em torno de uma estrutura centrada no cliente que focalizaria a organização em por que nossos clientes estão vindo até nós em primeiro lugar”, disse ele. Após seu retorno ao Twitter em 2015, Dorsey lançou um esforço para identificar os empregos para os quais as pessoas contrataram o Twitter e, mais importante, em quais empregos ele se concentraria no futuro. Envolveu três etapas.
1. Entender o conjunto completo de empregos para os quais o Twitter já estava sendo “contratado”.
A empresa obteve essas informações reunindo percepções de entrevistas com clientes, observações de como as pessoas se engajaram com o Twitter e dados coletados a partir do uso do site.
Isso gerou uma longa lista de empregos bastante específicos, que poderiam então ser agregados em empregos de nível superior a serem considerados para priorização estratégica. Por exemplo, trabalhos como “obter atualizações em tempo real sobre um evento esportivo ao vivo”, “aprender mais sobre um interesse ou hobby de longa data” ou “ser alertado para notícias de última hora” podem ser agrupados no nível superior de trabalho de “informar-me.”
2. Priorizar as tarefas nas quais o Twitter deseja se concentrar.
Isso foi feito por meio de workshops nos quais os líderes da empresa avaliaram a lista de cargos por critérios como a amplitude de seu compartilhamento pelos clientes, o valor esperado de resolvê-los e onde o Twitter tinha uma solução atraente e diferenciada. O resultado foi o alinhamento em torno de três tarefas prioritárias para os consumidores do Twitter: “informar-me”, “ter uma conversa” e “informar os outros”. Um trabalho semelhante foi feito para identificar os trabalhos prioritários de outras partes interessadas do Twitter, como anunciantes e a comunidade de desenvolvedores.
3. Comunicar os resultados e usá-los para alocar recursos.
Por fim, os trabalhos prioritários foram comunicados a toda a empresa. Eles também forneceram um mecanismo poderoso para enfocar como os recursos eram alocados. Por exemplo, uma vez que as tarefas estratégicas foram identificadas, todos os grupos de produtos e equipes revisaram seus roteiros de produtos existentes e avaliaram, para cada projeto, como ele se conectava a uma das tarefas prioritárias. Se não foi possível conectá-lo, o produto foi retirado do roteiro. A estrutura de cargos também ajudou a mover a organização da descrição de sua estratégia em termos de recursos para o desenvolvimento de planos de longo prazo com o objetivo de resolver os cargos prioritários a serem realizados.
A estrutura também foi aplicada na outra empresa de Dorsey, a Square, para ajudar a empresa de serviços financeiros e pagamentos móveis a redefinir seus negócios e descobrir onde buscar crescimento. A abordagem inicial adotada foi semelhante à do Twitter: a empresa coletou insights sobre as tarefas a serem realizadas a partir de entrevistas com clientes e observações de como os proprietários de negócios usavam as soluções Square. Por exemplo, os gerentes da Square perceberam que sua tecnologia, que permitia que pequenas empresas processassem cartões de crédito, era um meio de resolver o trabalho mais amplo de “fazer meu negócio crescer”.
Essa percepção abriu os olhos da equipe para outras oportunidades. Por exemplo, o crescimento requer acesso a capital e muitas pequenas empresas têm dificuldade em obter empréstimos bancários. A Square respondeu lançando o Square Capital (agora chamado Square Loans), que alavanca seu profundo conhecimento da saúde financeira de seus clientes (derivada de seu histórico de transações) para fornecer a eles acesso direto ao capital.
O Valor de uma Perspectiva de Empregos
Definir uma organização da perspectiva das tarefas do cliente que ela existe para resolver geralmente leva a novos insights valiosos sobre o ambiente competitivo, riscos e oportunidades, enquanto expande as possibilidades de crescimento e inovação. Para ilustrar isso, considere as implicações contrastantes de uma empresa automobilística definir seu negócio a partir de uma perspectiva de produto (“estamos no negócio de carros”) versus uma perspectiva de empregos (“estamos no negócio de mobilidade pessoal”).
Em que Negócio Estamos? Duas Perspectivas
Ver um mercado através das lentes das “tarefas a serem realizadas” produz uma imagem muito mais ampla do cenário competitivo.
| “Estamos no negócio de automóveis” | “Estamos no negócio de mobilidade pessoal” | |
| Lente Primária | Produtos | Tarefas a serem realizadas |
| Competição | Montadoras | Montadoras, pedestres (por exemplo, Uber, Lyft), aluguel de carros, caminhada, bicicleta, videoconferência, serviços de entrega em domicílio |
| Como competimos | Fazendo carros de alto desempenho com mais recursos | Ao atender às tarefas dos consumidores a serem realizadas de maneiras novas e inesperadas – por meio da inovação no negócio principal (por exemplo, eletrificação, experiências de novas compras) ou em novas linhas de negócios (por exemplo, serviços de frota, micromobilidade) |
| Tamanho do mercado | Medido nas vendas totais de veículos (carros, caminhões, SUVs) | Medido nas vendas de veículos mais outros mercados relacionados à mobilidade (por exemplo, bikes, e-bikes, entretenimento no veículo) – qualquer interseção de trabalhos a serem feitos e circunstâncias em que pessoas ou coisas precisam ser movidas de A para B |
| Alavancas de inovação | Avançar na tecnologia para criar carros de melhor desempenho e mais ricos em recursos | Inovação de produto mais inovação do modelo de negócios, como novos produtos e serviços, novas experiências do usuário, novos modelos financeiros |
| Tendências para se preocupar | Aumento das preferências por SUVs, avanços nos sistemas de propulsão elétrica, aumento dos recursos de assistência ao motorista, tecnologia de carro autônomo, foco do consumidor na conectividade, novos canais de distribuição | Todas as tendências relacionadas ao produto mais o aumento da demanda por serviços de mobilidade pessoal (por exemplo, scooters), aumento do uso de videoconferência ou teletrabalho, avanços na tecnologia de entrega de drones, atividades de concorrentes não tradicionais (por exemplo, Google) |
Claramente, essas duas perspectivas levam a conclusões muito diferentes sobre o que está acontecendo no mundo, quais desenvolvimentos merecem atenção e quais são as opções estratégicas.
Além da clareza que ele fornece, observamos três benefícios principais da abordagem de tarefas a serem realizadas:
Expandir opções de estratégia e inovação.
Tarefas fornecem uma lente centrada no cliente para o desenvolvimento da estratégia, esclarecem quem é a verdadeira concorrência e abre uma série de novos caminhos para o crescimento e a inovação.
Investir no que mais importa.
Quando todos na organização entendem e são orientados para as tarefas que existe para resolver, os funcionários em todos os níveis têm autonomia para tomar melhores decisões em suas tarefas do dia-a-dia.
Alinhar e inspirar a organização.
Esclarecer as tarefas prioritárias para as quais sua empresa existe ajuda todos os funcionários a compreenderem como a organização cria valor no mundo e realiza seu propósito. Ele também desempenha um papel importante de alinhamento, comunicando o foco estratégico e garantindo que esta seja uma linguagem e metodologia compartilhadas para inovação, desenvolvimento de produto e desenvolvimento de percepções do cliente.
Todas as organizações devem refletir sobre as tarefas do cliente que resolveram até o momento atual e determinar como esse foco pode precisar mudar no futuro. Ao fazer isso, eles podem traçar um caminho claro a seguir.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/10/how-twitter-applied-the-jobs-to-be-done-approach-to-strategy
