Quando eu era adolescente, consegui um emprego de verão em uma mercearia. Durante todo o dia, tirei latas de vegetais das caixas, bati em cada uma com uma arma de etiqueta de preço e coloquei-as na prateleira. Novamente. E de novo. E de novo. Senti cada minuto de cada hora estagnar. Não tinha contato com clientes e quase nunca via um gerente.
Então tive sorte: fui atropelado por uma empilhadeira atrás da loja. Um cóccix machucado me rendeu licença médica paga até o final do verão. Como aceitei o emprego apenas para ganhar dinheiro para comprar uma bicicleta nova, fiquei muito feliz!
Mas é claro que há algo errado com essa história. O trabalho é realmente algo que devemos suportar para que possamos fazer outra coisa – como andar de bicicleta? Ou tem mais? Por que trabalhamos?
Acredito que essa questão tenha implicações fundamentais para os líderes empresariais, conforme descrevi em meu livro recente The Heart of Business (O Coração do Negócio). A resposta que cada um de nós dá influencia nossa atitude em relação ao trabalho e o quanto estamos dispostos a investir como indivíduos e, portanto, se nós e nossas empresas prosperamos. Como CEO da Best Buy muitos anos depois de minha passagem pelo supermercado, vi em primeira mão como o reconhecimento do valor humano intrínseco do trabalho torna os funcionários mais felizes e saudáveis e uma empresa mais bem-sucedida e fundamentada – em tempos bons e desafiadores. Como agora enfrentamos crises complexas de saúde, sociais, econômicas e ambientais, estar fortemente conectado a uma resposta positiva à pergunta de por que trabalhamos é mais importante do que nunca.
Respostas cínicas a essa pergunta estão profundamente arraigadas em nossa cultura, no entanto. A concepção do trabalho como tarefa, maldição ou punição remonta à Antiguidade grega, continua até a Revolução Industrial e ainda impacta como a sociedade hoje tende a pensar e sentir sobre o mundo profissional hoje. Nessa visão, o trabalho é, na melhor das hipóteses, um meio para um fim: você ganha algum dinheiro para pagar as contas (ou comprar uma bicicleta nova), sair de férias e se aposentar. Não é de admirar que mais de 8 em cada 10 trabalhadores não se sintam engajados, e menos de um quarto dos executivos de nível C ou VP se sentem. Mesmo que muito trabalho tenha mudado de um trabalho exaustivo ou entorpecente para um trabalho menos exigente fisicamente, mais ágil e criativo, essa visão pouco inspiradora do trabalho continua prevalecendo.
As consequências são trágicas. A maneira como as pessoas abordam o trabalho determina quanto esforço e energia dedicam a ele. Como os líderes muitas vezes não veem ou pensam sobre essa conexão, muito potencial pessoal permanece não realizado – uma perda em termos humanos. Mas também é uma perda de potencial econômico não realizado: estima-se que essa epidemia de desligamento custe US $ 7 trilhões em produtividade perdida. As unidades de negócios mais engajadas são 17% mais produtivas e 21% mais lucrativas do que as menos engajadas. Funcionários mais engajados e felizes refletem diretamente nos resultados financeiros e no preço das ações. Imagine o que seria possível se, em vez de menos de 20%, mais de 80% das pessoas dessem o seu melhor.
O que seria necessário? Tudo começa com uma visão diferente do trabalho. Quer estejamos falando sobre trabalho manual ou trabalho criativo, em vez de tratá-lo como uma tarefa ou uma maldição, podemos escolher abordar o trabalho como o que eu sinto que é: um elemento essencial de nossa humanidade, uma chave para nossa busca de significado como indivíduos, e uma maneira de encontrar satisfação em nossa vida.
Essa visão de trabalho também tem algum precedente em nossa cultura, por mais dominante que seja a visão mais cínica. O poeta Khalil Gibran descreveu eloquentemente o trabalho como o amor tornado visível. Muitas religiões consideram isso uma forma de ajudar os outros e honrar a Deus. E de acordo com o psicólogo Viktor Frankl, o trabalho que serve a um propósito mais elevado pode ser uma parte fundamental de nossa busca por significado e realização.
Pode-se dizer que é fácil para os tipos criativos. Mas todo trabalho pode ser significativo? Eu acredito firmemente que sim. Quando me lembro do meu trabalho chato de verão, comparo-o com a Wegmans, a rede de supermercados famosa por seus serviços e funcionários engajados. Ou a história de dois pedreiros durante a Idade Média, realizando exatamente as mesmas tarefas, que foram questionados sobre seu trabalho. “Você não vê? Estou cortando pedras ”, disse o primeiro, enquanto o segundo tinha uma visão totalmente diferente. “Estou construindo uma catedral”, respondeu ele. Como o primeiro pedreiro, os tratadores do zoológico de hoje, por exemplo, podem considerar seu trabalho de limpar gaiolas e alimentar animais como enfadonho e sujo, ou de alguma forma abaixo deles, já que quatro em cada cinco deles têm diploma universitário. Em vez disso, a pesquisa mostrou que poucos desistem, porque a maioria vê seu trabalho como uma vocação pessoal significativa para cuidar dos animais. Não importa nossa função, podemos escolher nosso propósito e considerar como nosso trabalho está conectado a ele.
Essa perspectiva moldou como abordei meu próprio trabalho na Best Buy e além. Eu acredito que ele traz três etapas cruciais para os líderes empresariais de hoje.
Encontre Seu Propósito Pessoal
Em primeiro lugar, acreditar que o trabalho pode ser significativo sugere que você, como líder, deve ter clareza sobre seu próprio propósito pessoal. Invista tempo e foco para descobrir por que você trabalha. O que você realmente e profundamente aspira? Comece com o que lhe dá energia e alegria – em resumo, o que o motiva?
Por exemplo, minha própria autorreflexão anos atrás me levou a concluir que o que me move é fazer uma diferença positiva para as pessoas ao meu redor e usar a plataforma que tenho para fazer uma diferença positiva no mundo; é por isso que agora ensino na Harvard Business School, sou treinador e mentor de executivos seniores e escrevi meu livro.
Incentive Seus Funcionários a Encontrarem Seus Propósitos
Em seguida, é igualmente importante para os líderes encorajar todos na empresa a fazer a mesma introspecção – e compartilhar seus resultados com as pessoas ao seu redor. Os funcionários da Best Buy, por exemplo, são regularmente incentivados a refletir sobre o que os motiva. Quando eu era CEO, sempre fui movido pela generosidade de suas respostas, que normalmente envolvia fazer algo bom para outra pessoa. Ouvia quase o mesmo nas reuniões da empresa, onde deliberadamente programamos um horário para que os funcionários compartilhassem histórias de objetivos pessoais. Isso faz uma enorme diferença.
Em uma loja Best Buy na Flórida, por exemplo, um forte senso de propósito pessoal levou dois vendedores a se tornarem cirurgiões de dinossauros. Quando uma mãe trouxe seu filho devastado de volta para a loja depois que ele quebrou seu brinquedo T-rex favorito, que tinha sido comprado lá, os associados imediatamente levaram o dinossauro para uma “cirurgia” atrás do balcão. Enquanto narravam o procedimento para salvar vidas, eles discretamente trocaram o brinquedo quebrado por um novo. Poucos minutos depois, eles entregaram o dinossauro “curado”. Sem seu claro senso de propósito – que eles queriam fazer uma diferença positiva na vida das pessoas – eles teriam, na melhor das hipóteses, direcionado o menino e sua mãe para a prateleira carregando um brinquedo substituto. Mas em vez disso, eles colocaram um sorriso de volta no rosto de um menino.
Além de encorajar outras pessoas a refletirem sobre seu propósito pessoal, é essencial que os líderes empresariais entendam o que motiva as pessoas ao seu redor. Para descobrir o que motivou cada membro da equipe executiva da Best Buy e como seu trabalho se encaixa em suas vidas e histórias, organizei um jantar durante um de nossos retiros trimestrais regulares e simplesmente perguntei: “Qual é a sua história de vida? O que te motiva? Como seu propósito pessoal se conecta com o que você está fazendo no trabalho?” Ao longo da noite, todos nós aprendemos que cada um de nós não era apenas um executivo, mas um ser humano completo, bonito e complexo. Também aprendemos que, com poucas exceções, todos compartilhamos o mesmo propósito na vida: fazer uma diferença positiva na vida de outras pessoas.
O que pode soar como uma barra lateral calorosa e difusa se transformou em um momento crucial. Essas descobertas deram clareza ao nosso projeto em andamento para definir nosso propósito social. Percebemos que queríamos usar a Best Buy para ser uma força do bem no mundo. Queríamos construir uma empresa que os funcionários e clientes adorassem, que honrasse e respeitasse nossos parceiros e o mundo em que vivemos e que usasse isso como base para recompensar os acionistas.
Conecte Propósito Pessoal com o da Empresa
Isso me leva à terceira implicação da crença de que todo trabalho pode ser significativo: um elemento crítico da liderança é ajudar os indivíduos em todos os níveis da empresa não apenas a refletir sobre o que os motiva, mas também a conectar isso ao propósito coletivo da empresa. Quando eu estava na Best Buy, havia um gerente de uma loja perto de Boston que perguntava a cada pessoa de sua equipe: “Qual é o seu sonho?” Ele trabalharia com eles para ajudar a alcançá-lo, mas também ligaria o sonho deles ao propósito da empresa. Isso deu a todos a energia que, combinada com suas habilidades, impulsionou grande parte do desempenho superior da loja, fazendo com que cada funcionário se sentisse pessoalmente envolvido no propósito da empresa.
Uma das vendedoras da loja, por exemplo, sonhava em deixar a casa de seus pais e morar em seu próprio apartamento – algo que ela não conseguiria com seu salário por hora. O gerente da loja a ajudou a ver como ajudar melhor os clientes fazendo a diferença em suas vidas, de acordo com o objetivo corporativo da Best Buy, também faria a diferença no dela e de seus pais: ela poderia ter seu próprio apartamento se se tornasse supervisora ou assistente de gerente. Depois que essa conexão foi feita, ela investiu muito mais em seu trabalho e, com o apoio do gerente da loja e de sua equipe, acabou conseguindo sua promoção e concretizando seu sonho.
Hoje, muito está sendo dito e escrito sobre o propósito da empresa. Isso é bom, mas sem vinculá-lo a um impulso individual, o propósito da empresa não tem alma nem pernas. Articular e alimentar claramente a conexão entre os objetivos pessoais e da empresa é, portanto, uma das funções mais importantes de qualquer líder, desde os principais executivos até os gerentes de loja.
Aplicar esse senso de propósito muito humano ao trabalho muda a maneira como o abordamos e, portanto, o quanto nos envolvemos nele. Isso torna o trabalho sempre fácil e divertido? Não. Todo mundo tem dias ruins. Todo trabalho vem com seus desafios. Um senso pessoal de propósito não é, por si só, a única coisa que anima as pessoas no trabalho. Mas ser capaz de conectar o que fazemos todos os dias com um senso maior de por que o fazemos ajuda a infundir a nós, humanos, energia, impulso e direção. E este é um bom começo – seja você um pedreiro ou um CEO.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/10/how-to-reframe-what-work-means-to-you
