Recentemente assistimos a um debate acalorado entre nosso cliente e dois de seus subordinados diretos. Nosso cliente, líder responsável por uma divisão de US$ 350 milhões, e um dos subordinados diretos, o chefe de marketing, estavam prontos para estender uma oferta a um candidato a um novo cargo: VP de análise. Mas a chefe de RH estava convencida de certeza de que eles tinham o candidato errado. Seu raciocínio, expresso com convicção inflexível, era de que o candidato não atendia à dimensão de “adaptabilidade” do perfil de contratação, o que, para ela, era um fator decisivo. A líder e a chefe de marketing sentiram que, embora essa candidata fosse reconhecidamente imperfeita, ela era a melhor que eles tinham visto dos quase 40 entrevistados e estavam dispostos a conviver com seus déficits. Depois de várias rodadas de discussão, o líder de RH jogou o trunfo final e disse: “Olha, você queira meu conhecimento ou não. Você me fez sua chefe de RH, e se você não vai seguir meu conselho, então por que você me deu esse emprego?”
Em uma conversa particular, nosso cliente expressou sua frustração. “Ela joga aquela carta no minuto em que ela teme não conseguir o que quer. Ela é inteligente e eu valorizo o conselho dela, mas ela precisa estar certa em todas as decisões. Como seu chefe, agora sinto que estou em uma situação sem vitória. Se eu não aceitar o conselho dela, ela se sente marginalizada. Se eu seguir o conselho dela, reforçarei o comportamento que não quero que seja usado por minha equipe para influenciar as decisões do jeito deles.”
Sua situação não é incomum. Muitas pessoas sofrem de “certeza crónica” em questões para as quais não existe uma resposta perfeita. Aqui estão três maneiras pelas quais os líderes receberam uma certeza crónica para ajudar a si mesmos e aos outros a ampliar sua perspectiva – e ter conversas mais produtivas.
- Fique atrás das origens da certeza crónica. Os vieses cognitivos vêm em muitas formas e, muitas vezes, fundamentam os pontos de vista dogmáticos. Na situação de nossos clientes, a recém-nomeada líder de RH tinha um viés de excesso de confiança porque em seu trabalho anterior ela tinha um histórico de grandes decisões de contratação. Sua confiança estava chegando, não de um lugar de defesa ou de postura, mas de seu desejo de repetir o sucesso do passado. Quando você ou alguém que você gerencia vivencia uma certeza crónica, é importante descobrir quais vieses podem estar em jogo. A certeza firme está sempre enraizada em crenças profundamente arraigadas, mas muitas vezes inconscientes.
Resista à tentação de escalar os argumentos de duelo até que alguém prevaleça. Desacelere as coisas para ver o que realmente está acontecendo. Não importa o quão estranhos seus pontos de vista pareçam, aborde a conversa como se houvesse alguma legitimidade para eles. Se a certeza deles representar um padrão, não tente abordá-lo durante uma discussão sobre um problema específico. Em vez disso, agende uma conversa em separado para resolver sua preocupação. Você pode dizer algo como: “Sempre que nos encontramos em lados diferentes de uma questão, sinto como se você afirmasse seus pontos de vista com uma força tão inflexível que eu queira desligar ou dispensar sua confiança. Me ajudaria a saber que minhas opiniões estavam sendo consideradas, mesmo que você não concordasse comigo.”
- Considere como sua organização pode incentivar a certeza. A certeza crónica não é apenas uma questão individual. Os psicólogos costumam usar a teoria PIE (Person In Environment, Pessoa no Meio Ambiente) para entender as lutas sociais individuais no contexto dos ambientes que as moldam. Sua cultura valoriza convicções assertivas? A tomada de decisão é percebida como competitiva? As pessoas acham que parecer incerto sobre suas opiniões será percebido como fraco? Em certas situações, como conversas em torno de planejamento estratégico, orçamento e gerenciamento de talentos, em que as pessoas percebem que há muito risco, a necessidade de aparecer com certeza torna-se uma questão de sobrevivência. Pesquisas em locais de trabalho competitivos mostram que, quando as pessoas se sentem ansiosas em relação aos processos competitivos, é mais provável que elas se comportem de forma antiética – incluindo argumentos embelezadores para conseguir o que querem.
Para evitar a institucionalização da certeza como a abordagem preferida para articular pontos de vista ou solicitações, peça às pessoas para se reunirem com prós e contras em questões. E faça disso uma rotina para que os outros membros da equipe tenham opiniões diferentes ao tomar decisões. Abordagens como essas normalizam a necessidade de as pessoas se auto-regularem, equilibrando a confiança em suas visões sem o dogma da certeza.
- Reconheça se a certeza dos outros o torna resistente. Para alguns, as convicções dos outros podem parecer ameaçadoras para nossas próprias opiniões e valores. O viés de confirmação nos leva a filtrar pontos de vista desconcertantes, então quando somos forçados a lidar com as diferenças, nós naturalmente resistimos. Podemos nos tornar excessivamente defensivos, ou retirados, descartando informações que podem ser muito importantes. Observamos um cliente, vamos chamá-lo de Mike, fazendo uma apresentação para seu chefe e colegas com o objetivo de confirmar seu significativo aumento no orçamento. Um de seus colegas, alguém com quem ele teve um relacionamento contencioso, levantou críticas legítimas sobre o tamanho do aumento, dada uma questão recente de qualidade do produto. Como Mike estava predisposto a acreditar em qualquer coisa que este colega dissesse estar mal motivada, encerrou a conversa. Mas sua resposta excessivamente defensiva saiu pela culatra e levou seu chefe a adiar a aprovação do orçamento para “mais considerações”. Se Mike tivesse envolvido as preocupações de seu colega, ele poderia ter negociado uma aprovação com contingências que o teriam permitido prosseguir.
Com tanta ênfase nos dias de hoje ao falar, precisamos aprender a temperar nossas vozes ouvindo, especialmente ao tomar decisões importantes para as quais existem opções conflitantes. Lembre-se de que falar “sua” verdade é muito diferente de falar “a” verdade. Alguns temem que ouvir afirme o ponto de vista do outro. Em vez disso, é ao escutar que os outros começam a se sentir seguros o suficiente para afrouxar seu domínio sobre convicções fortemente mantidas. Nunca envergonhe, torne-se desdenhoso ou aumente com o contra-dogma. É através da escuta que você estabelecerá a confiança e a segurança necessárias para examinar de forma produtiva pontos de vista diferentes.
Pode não haver maneira de reconciliar totalmente os pontos de vista contraditórios. E pode ser que aqueles que estão cronicamente certos descartem as suas opiniões como irracionais e seu comportamento como defensivo – esse é o fardo da liderança. No entanto, se conseguirmos desacelerar nossas próprias reações e considerar as razões da nossa própria e da certeza crônica dos outros, poderemos erradicar seu impacto negativo e encontrar o terreno comum oculto em todas as diferenças.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/06/how-to-work-with-someone-who-thinks-theyre-always-right
