A epidemia de coronavírus parecia distante para mim até a semana passada. Depois vieram notícias sobre alguém infectado em New Hampshire. Os rumores começaram a se espalhar, seguidos de perto por perguntas: Como podemos obter mais informações? Devemos mandar as crianças para a escola? No dia seguinte, descobrimos nas notícias locais e nacionais que a pessoa infectada, moradora do hospital local, havia participado de uma festa com alunos da Tuck School, onde leciono, trazendo a crise para a porta do meu escritório. As aulas e os eventos foram cancelados e todas as viagens internacionais foram suspensas para a universidade. Minha mente estava correndo. Devo ir trabalhar? É bom comprar o almoço aqui? Estamos preparados para colocar em quarentena em casa? Até onde isso vai dar?

Em situações de movimento rápido e incerto, muitos líderes enfrentam perguntas às quais talvez nem tenham respostas. Como alguém que estuda comunicação sobre crises, digo regularmente aos meus alunos e clientes que você precisa se comunicar cedo e com frequência com seus principais constituintes durante uma crise. Mesmo se você ainda estiver tentando entender a extensão do problema, seja honesto e aberto para manter a credibilidade. Aborde a situação com empatia. Coloque-se no lugar dos seus constituintes para entender a ansiedade deles. Às vezes você entende certo, e muitas vezes não, mas ainda é melhor ser o mais transparente possível.

Etapa 1: Crie Uma Equipe Para Comunicação Centralizada

As comunicações descentralizadas são compreensíveis e até desejáveis em organizações grandes e complexas. Mas em uma situação de emergência ou de movimento rápido, você precisa de uma equipe de resposta a crises. Com o coronavírus, estamos vendo isso acontecendo em todos os níveis: o presidente Trump nomeou o vice-presidente Pence para liderar o esforço nacional. Dartmouth, e muitas outras universidades, criaram forças-tarefa. O distrito escolar com o qual trabalhei nesta semana criou uma equipe composta pelo superintendente, além de todos os diretores da escola. A Intel possui uma equipe de liderança pandêmica permanente, como parte de seu planejamento de continuidade de negócios.

Idealmente, essas equipes devem ser pequenas, de cinco a sete pessoas. Você precisa incluir um membro da equipe de liderança, alguém da comunicação corporativa, um executivo de RH e um especialista na área de interesse. Essa equipe deve:

1. Reunir-se regularmente para monitorar de perto a situação, à medida que ela continua a evoluir;
2. Ser a principal fonte de informações sobre a crise;
3. Atualizar regularmente os principais constituintes;
4. Ser o mais transparente possível. Explique o que você sabe, o que você não sabe e suas fontes de informação;
5. Ser sucinta. Mensagens longas e tristes, escritas por profissionais de saúde ou advogados, não serão lidas ou facilmente compreendidas.

Etapa 2: Comunicar Com Funcionarios

Os funcionários são seus constituintes mais importantes e atuam como embaixadores na comunidade. Se eles não forem informados e não entenderem o que está acontecendo, as comunicações fora da organização serão mais difíceis. A empresa precisa desmistificar a situação para os funcionários, deixar a mente de todos à vontade e fornecer esperança para o futuro.

Estudos mostraram que os líderes, em particular, têm um papel especial na redução da ansiedade dos funcionários. Em meu estudo sobre comunicação de crise após o 11 de setembro, muitos funcionários descreveram o quão importante era ouvir a voz do líder, ao vivo ou por e-mail, mensagens telefônicas ou mídias sociais. Quando a crise do coronavírus atingiu a Tuck School, a equipe de liderança do programa de MBA acampou em um local central para aliviar a ansiedade de todos e fornecer atualizações regularmente.

Para se comunicar com os funcionários, as organizações devem:

1. Postar informações regularmente em um local altamente visível. Pode ser um local físico ou virtual – e-mail, intranet da empresa ou um canal do Slack ou do Facebook;
2. Descrever como as decisões foram tomadas sobre questões como viagens, trabalho em casa etc;
3. Comunicar não menos do que todos os dias;
4. Tente fornecer informações oportunas em vez de esperar até saber todas as respostas.

Etapa 3: Comunique-se Regularmente Com os Clientes

Os clientes exigem uma abordagem diferente da dos funcionários, uma vez que as empresas não têm o mesmo acesso nem frequência com este grupo. Você deve:

1. Concentrar-se no que é importante para o cliente. Por exemplo, a Target enviou uma nota do CEO aos clientes, descrevendo procedimentos de higiene aprimorados e equipe adicional para a coleta de pedidos e serviços de aumento de carga;
2. Fornecer alívio quando possível. A JetBlue se tornou a primeira companhia aérea a renunciar a alterações e cancelar taxas por preocupações relacionadas ao coronavírus. A mudança foi um longo caminho para tranquilizar os clientes atuais e também para trazer novos clientes a bordo. A CVS Caremark está trabalhando para renunciar aos limites de recarga antecipada dos medicamentos de manutenção de receita médica de 30 dias. As companhias de seguros, por outro lado, não consideram o coronavírus um motivo válido para o cancelamento de um voo;
3. Concentrar-se na empatia, em vez de tentar criar oportunidades de venda. As empresas devem repensar as estratégias de publicidade e promoção para estar mais alinhadas com o atual espírito da coisa.

Obviamente, a situação se torna muito diferente quando sua organização está no centro de uma crise. Muitos apontam a maneira como a Johnson & Johnson lidou com a crise do Tylenol como o padrão-ouro. Durante o outono de 1982, sete pessoas morreram após tomar Extra Strength Tylenol, que foi o analgésico mais vendido no mercado. As cápsulas foram injetadas com cianeto por alguém que nunca foi identificado. A empresa retirou mais de 30 milhões de garrafas de Tylenol e criou novas embalagens invioláveis.

Mas a Johnson & Johnson também estabeleceu um conjunto de práticas recomendadas para se comunicar em uma crise, incluindo falar cedo, frequentemente e diretamente com seus consumidores. Emitiu um alerta nacional, dizendo às pessoas para parar de consumir produtos de Tylenol. Estabeleceu um número gratuito para os consumidores ligarem com perguntas ou preocupações. Realizava coletivas de imprensa regulares da sede da empresa. A liderança da Johnson & Johnson, em particular o presidente James Burke, tomou medidas extraordinárias para se comunicar com os clientes e acertar. Muitos creditam sua transparência e comportamento calmo ao interromper o crescimento da crise, permitindo que a empresa recupere 95% de participação de mercado dentro de alguns meses e, finalmente, aprimorando a reputação da empresa.

Etapa 4: Tranquilizar os Acionistas

A epidemia criou intensa volatilidade nos mercados financeiros nas últimas duas semanas e transformou o que era um incrível mercado em alta em uma potencial recessão. Com a temporada de ganhos chegando, as empresas de capital aberto têm uma responsabilidade especial em comunicar o impacto do vírus em suas operações. Skadden publicou considerações relacionadas às divulgações da SEC e Joanne Wong, diretora sênior da FTI Consulting em Hong Kong, oferece este conselho para lidar com as relações com investidores:

1. Seja transparente na comunicação de desafios de curto prazo;
2. Use a crise como uma oportunidade para reforçar os fundamentos de longo prazo da empresa;
3. Comunique o que você está fazendo sobre o problema.

Além disso, você deve prestar atenção às orientações de viagem e desenvolver planos de comunicação em sua reunião anual, incluindo a criação de transmissões online para os acionistas.

Etapa 5: Seja Proativo Com as Comunidades

O que acontece nas organizações em torno do coronavírus afeta a todos nas comunidades ao seu redor. No mínimo, as organizações devem fazer o possível para garantir que suas ações não afetem negativamente os membros da comunidade, mas você também pode pensar em uma crise como um momento para aprimorar o relacionamento com as comunidades locais nas quais você opera ao:

1. Fornecer recursos como suprimentos de higiêne ou alimentos para os que estão em quarentena;
2. Fornecer informações à mídia local para ajudar a acalmar as comunidades e ao mesmo tempo melhorar a credibilidade da sua organização;
3. Fornecer transparência sobre o que está acontecendo dentro da empresa, em vez de ficar silencioso.

Você também pode compartilhar maneiras pelas quais está ajudando sua comunidade local, nacional ou global em uma crise. Por exemplo, como escreve Lauren A. Smith, co-CEO da empresa de consultoria FSG, você pode usar seu braço filantrópico para ajudar. A Cargill, por exemplo, que tem mais de 50 locais de negócios e mais de 10.000 funcionários na China, anunciou uma doação de 2 milhões de Yuan à Cruz Vermelha Chinesa e enviou centenas de milhares de máscaras para as áreas afetadas.

Ao lidar com a incerteza, os líderes precisam olhar para a comunicação da perspectiva do seu público e ter empatia por eles, em vez de medo de fazer a coisa errada. Isso exige que as empresas se comuniquem quando não tiverem todas as informações, revelem o máximo possível sobre informações confidenciais e estejam vigilantes em corrigir erros sem se preocupar com as repercussões. Como disse a campeã de tênis Billie Jean King: “Os campeões continuam jogando até acertar”.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/03/communicating-through-the-coronavirus-crisis