Ao longo de muitas décadas, minha empresa tem estudado a ligação entre as práticas das pessoas e o desempenho, vimos um traço comum entre empresas de baixo desempenho, não ágeis e lentas para mudar: acúmulo de talentos. Essa é a prática de permitir que os gerentes evitem que seus funcionários de melhor desempenho se mudem para qualquer outro lugar na empresa.

Claro, é da natureza humana querer manter as superestrelas em seu grupo, departamento ou divisão. Mas, em última análise, isso é prejudicial para a organização e para os indivíduos envolvidos. Vários estudos sobre mobilidade de talentos mostram que mover ativamente os funcionários para funções diferentes é uma das técnicas de desenvolvimento e aprimoramento cultural mais subutilizadas, embora mais eficazes, nas empresas hoje. Na verdade, a pesquisa conduzida por nossos colegas na i4cp revelou que as organizações de alto desempenho (conforme medido pelo crescimento da receita, lucratividade, participação de mercado e satisfação do cliente) têm duas vezes mais chances de enfatizar a mobilidade de talentos do que as empresas de baixo desempenho.

Construir uma cultura de mobilidade é uma característica de organizações muito saudáveis, e os benefícios são claros: a colaboração multifuncional aumenta, a cooperação departamental é aprimorada, a inovação melhora e as empresas começam a trabalhar mais como uma equipe coesa em vez de feudos separados.

Apesar dos benefícios, muito poucas empresas priorizam a movimentação de talentos ou possuem um programa formal de mobilidade de talentos em vigor. Conforme as empresas emergem da pandemia, isso será fundamental para reter os melhores desempenhos e capacitar a força de trabalho para ser mais ágil no futuro.

Como as Empresas Perpetuam a Imobilidade

A mobilidade de talentos não é apenas mover pessoas de um departamento para outro. As principais organizações vêem a prática como a capacidade de identificar, desenvolver e implantar talentos para atender às necessidades do negócio. Durante a pandemia, “atender às necessidades dos negócios” ganhou um novo significado, e as empresas que adotaram a mobilidade de talentos – como a 3M, que rapidamente redistribuiu recursos para fabricar e distribuir EPI (equipamento de proteção individual) – se saíram bem em 2020. A capacidade de implantar os conjuntos de habilidades necessários de forma rápida e estratégica, para a equipe a qualquer momento, para acomodar o inesperado – todas essas são características que definem as organizações que prosperam em momentos que exigem grande agilidade.

Embora a mobilidade de talentos seja frequentemente retratada como promoções para profissionais de alto desempenho, na prática ela pode abranger muitos tipos de movimento. Isso pode significar transferir alguém lateralmente para outro grupo ou divisão de negócios. Ou uma subsidiária. Ou outra geografia. Ou mesmo para outra empresa por um tempo. Pode até significar que alguém faça a transição para baixo para que possa, eventualmente, fazer a transição para cima. Tudo isso ajuda no recrutamento e retenção. Uma abundância de novas oportunidades de carreira é uma característica que atrai e retém os melhores talentos em qualquer organização e deve ser atraente para qualquer gerente de pessoas.

Mas deveria ser atraente é o elefante na sala. O principal obstáculo à mobilidade de talentos é quase sempre o gestor. Nossa pesquisa descobriu que metade das empresas (e 74% das de baixo desempenho) relataram que o fracasso dos gerentes em estimular o movimento era o principal obstáculo à mobilidade. Os gerentes são tão cuidadosos em manter as estrelas em suas equipes que costumam fazer jogos para mantê-las. Provavelmente, todos nós já ouvimos histórias sobre gerentes que intencionalmente mantêm seus melhores desempenhos nas sombras para que ninguém os descubra.

É difícil culpá-los por isso. Na verdade, a maioria das empresas os incentiva a fazer isso. Quando os gerentes estão tendo sucesso nas métricas, a organização reconhece e recompensa – normalmente métricas puras de negócios – eles desejam manter o talento que os tornou bem-sucedidos. Se você já gerenciou pessoas, provavelmente é culpado disso.

Criando uma Cultura de Mobilidade

Dê incentivos aos gerentes.

A primeira chave para mudar essa dinâmica é reavaliar como uma organização reconhece e recompensa seus gerentes. Em uma porcentagem selecionada de algumas das melhores empresas do mundo, entende-se que para alternar talentos de forma consistente – especialmente talentos de alto potencial – eles precisam incorporá-los aos objetivos de desempenho de um gerente e fazer disso parte do processo de avaliação de desempenho. Essas organizações geralmente fornecem reconhecimento interno e recompensam os gerentes por sua capacidade de desenvolver pessoas e fornecer-lhes oportunidades de desenvolvimento adicional. Em suma, eles constroem uma cultura onde a mobilidade é esperada e um ambiente que conta com esse movimento.

Quando isso ocorre, uma coisa engraçada acontece com aqueles ex-acumuladores: eles se tornam ímãs de talento. Todo mundo quer trabalhar para a pessoa que tem a reputação de promover a carreira dos funcionários.

Reduza a burocracia e o estigma.

Outro obstáculo é a burocracia que as empresas costumam criar para preencher uma posição em aberto. Os gerentes preferem pesquisar externamente porque o processo de contratação geralmente é muito (muito!) mais fácil e evita conflitos. A “caça furtiva” de talentos internamente costuma ser desaprovada em muitas organizações, e fazemos os gerentes de contratação passarem por muito mais etapas se quiserem trazer um funcionário interno para seu grupo ou departamento em vez de contratar alguém de fora.

Do ponto de vista do funcionário, é o mesmo fenômeno. Oportunidades externas não vêm com regras gerenciais de engajamento. Há muito pouco estigma associado a olhar para as funções externamente, ao passo que fazê-lo internamente pode ter um grande preço político. “Sou um homem morto caminhando” é um comentário que ouvi de vários amigos quando descobriram que eles se candidataram a outro cargo internamente. Os funcionários não ficam presos a uma faixa salarial ou nível de trabalho quando procuram externamente, mas isso muitas vezes ainda se aplica internamente. E, finalmente, ao olhar para o exterior, eles podem se livrar de quaisquer rótulos que tenham sido aplicados à sua função, posto, remuneração, departamento, etc., que muitas vezes atrapalham o movimento interno.

Para combater isso, as empresas progressistas estão adotando uma abordagem de ecossistema de talentos internamente e contratando projetos com base na combinação das melhores habilidades com o trabalho em questão, versus proximidade ou mesmo onde alguém reside na hierarquia. A chave para isso é catalogar as habilidades e capacidades da força de trabalho para ser mais ágil e preencher as posições internamente. Freqüentemente, a melhor pessoa para uma função aberta já está na organização, mas a falta de dados sobre a força de trabalho impede que gerentes de contratação os descubram. Um ecossistema ativo de talentos torna aceitável a mudança frequente de funcionários na organização e reduz a percepção de caça furtiva ou o estigma de se candidatar a cargos em aberto internamente.

Pense na mobilidade de talentos como uma treliça, não uma escada.

No primeiro caso, os funcionários são incentivados a se deslocar pela organização para ampliar suas capacidades sob a gestão de tomadores de decisão importantes. Nossa pesquisa mostra que o apoio à mobilidade lateral e o incentivo às atribuições de realocação têm uma forte correlação com o desempenho do mercado. O mesmo acontece com a transparência sobre o processo. Organizações de alto desempenho têm quatro vezes e meia mais probabilidade de tornar o critério de mobilidade de talentos claro para a força de trabalho.

A comemoração do movimento lateral também aborda um dos riscos associados à mobilidade – bater em um teto de vidro. Quando as empresas veem a mobilidade apenas em termos de movimento ascendente, é importante ter vagas disponíveis. Se as organizações não têm cargos para mover as pessoas ou têm oportunidades limitadas de ascensão, muitas vezes deixam os funcionários parados. Descobrimos que 39% dos empregadores citaram a falta de vagas para ocupar como um obstáculo à mobilidade.

Cruzar a organização como uma rede também pode criar uma cultura mais inclusiva e melhorar a diversidade. Cliques e sentimentos internos versus externos são minimizados quando o movimento é abundante. Também ajuda a reter diversos talentos que, de outra forma, poderiam ficar desanimados com relação a cargos seniores que demoram para abrir se a mobilidade for vista apenas como ascendente.

Fique confortável com a mudança.

Um último motivo pelo qual a mobilidade de talentos muitas vezes não acontece: ela requer mudanças frequentes. Embora a maioria das empresas tenha descoberto a importância da agilidade durante a pandemia, as principais empresas sempre reconheceram sua importância. Se os funcionários descrevem a mudança como opressora, desgastante ou desestabilizadora do que fazem normalmente, é provável que estejam trabalhando em uma organização de baixo desempenho. Os funcionários de empresas de alto desempenho não apenas têm mais probabilidade de dizer que a mudança é normal e, na verdade, parte do modelo de negócios, mas geralmente a descrevem como uma oportunidade. Várias dessas organizações até induzem mudanças regularmente sob a teoria de que mudanças consistentes realmente aumentam a produtividade.

Uma cultura ativa de mobilidade de talentos pode ajudar a minimizar a complacência e criar um ambiente de mudança saudável – e com ele um ambiente ágil que pode lidar com o inesperado. Se você está interessado em melhorar a agilidade, é hora de incluir alguma mobilidade interna saudável e criar mais ímãs de talento em toda a sua organização.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/08/let-your-top-performers-move-around-the-company